Исследование стиля управления на предприятии

ГС Склоняет людей к согласию, ищет компромиссы.

7 Предпочитаемый тип информации

ГО Техническая информация специального характера. Готов поделиться при необходимости. Не имеет времени на поиски

Б Административная.

П Информация о возможностях и рисках

ГС Кто какую позицию занимает. Не делится собранной информацией.

8 Подход

ГО Рубит сплеча — сначала делает, а потом думает.

Б Копирует действующие решения. Воспринимает возможности как угрозу

П Решения носят упреждающий характер, но их внедрение не отслеживается.

ГС Принимает решения лишь при наличии консенсуса в группе.

9 Фокус внимания

ГО Что происходит или не происходит в текущий момент.

Б Каким образом выполняется работа.

П Какие нововведения осуществляются, есть ли варианты внедрения

ГС Приемлемость того, что делается или планируется.

10 Что делает лучше всех:

ГО Доводит дело до конца.

Б Наводит и поддерживает порядок.

П Выдвигает идеи и инициирует новые проекты.

ГС : Склоняет людей к согласию, ищет компромиссы.

11 Отношение к систематическому менеджменту

ГО Презирает. Утверждает, что он отнимает слишком много времени

Б Неукоснительное соблюдение

П Не выносит и избегает. Не любит связывать себя обязательствами.

ГС С подозрением, поскольку данный подход может поколебать властную структуру, которую он контролирует

12 Преобладающее поведение

ГО Навязчивое стремление работать.

Б Контролирует внедрение.

П Разрабатывает новые проекты, подвергает все сомнению, предлагает собственный план действий, игнорируя существующий

ГС Ищет компромиссы, сводит воедино идеи других людей

13 Отношение к конфликту

ГО Раздражение. Считает, что подчиненные должны выполнять свои прямые обязанности

Б Борется с теми конфликтами, которые мешают контролировать ситуацию, и игнорирует прочие

П Использует, чтобы стимулировать бурную деятельность подчиненных. Часто становится инициатором конфликта.

ГС  Приветствует, если имеет возможность быть полезным при его разрешении.

14 Отношение к Производителю (Р)

ГО Ценит других  производителей

Б Сдержанная критика: «Он вечно мечется как угорелый».

П Сдержанное одобрение.

ГС Пренебрежение, считает туповатым.

15 Отношение к Администратору (А)

ГО Презирает и избегает, поскольку от администратора исходят разнообразные запреты.

Б Других А одобряет

П  Не выносит.

ГС Избегает. Считает, что администратор мешает достижению консенсуса.

16 Отношения к новаторам (Е)

ГО  Не доверяет, поскольку тот слишком переменчив: «Это форменный пустозвон».

Б Не выносит: «Он просто сотрясает воздух».

П  Неприязнь к другим новаторам

ГС Поддерживает, льстит, поскольку новатор, как правило, играет первую скрипку.

17 Отношение к интеграторам (I)

ГО  Презирает или игнорирует, считая его «никчемным и опасным"

Б Не доверяет.

П Симпатизирует.

ГС К другим интеграторам: Недоверие, если они не работают под его началом.Опекает и защищает I-подчиненных.

18 Отношение к Мертвому пню

ГО Презирает.

Б Благосклонное.

П Игнорирует.

ГС  Благосклонное, поскольку тот не доставляет хлопот.

19 Предпочитает нанимать

ГО Мальчиков на побегушках, которые готовы выполнять любые поручения без подготовки и способны любой ценой довести дело до конца, — иными словами, тех, кто похож на него самого

Б Соглашателей или канцелярских крыс.

П Клакеров. Поклонников, которые восторгаются его идеями и быстро схватывают их суть.

ГС Покладистых людей, которые ладят между собой и с начальством

20 Отрицательное поведение подчиненных

ГО Слоняются без дела, ожидая, когда им дадут работу.

Б Обманывают систему, чтобы убедиться, что ее невозможно контролировать.

П Ищут отговорки, чтобы объяснить, почему они не справляются с работой.

ГС  Распускают слухи, чтобы привлечь внимание. Осведомители

21 Подчиненные получают повышение

ГО Если они всегда под рукой, готовы выполнить любое поручение, и доводят дело до конца, неважно, как и зачем

Б За внешнюю собранность и соблюдение правил

П Если они с энтузиазмом выполняют  распоряжения босса и трудятся в поте лица, выполняя его поручения.

ГС Если они уживчивы, доброжелательны и преданы боссу.

22 За что подчиненные удостаиваются похвалы

ГО  Результат.

Б Соблюдение требований к процессу независимо от результатов.

П Разработку чего-то нового, идеи

ГС Видимость усердной работы

23 О чем умалчивают подчиненные

ГО На что они способны на самом деле.

Б О нарушении правил.

П Почему некоторые проекты Поджигателя никуда не годятся

ГС О своих подлинных чувствах, если таковые мешают достижению консенсуса.

24 Режим работы подчиненных

ГО Приходят на работу позже босса и уходят раньше

Б  Строго по расписанию.

П Приходят на работу раньше босса и уходят позже. Поджигатель требует, чтобы они всегда были под рукой.

ГС  По установленному расписанию, в соответствии с требованиями босса.

25 Посещение собраний

ГО Определяется проблемой. Как правило, круг участников узок

Б Обязательно для всех, отслеживается с помощью переклички

П Обязательно.

ГС  Желательно.

26 Периодичность собраний

ГО Утверждает, что у него нет времени на собрания, редко планирует их заранее. Когда требуется провести собрание, он вызывает к себе людей и беседует с глазу на глаз.

Б Частые, регулярные, запланированные собрания.

П Часто и без предварительной подготовки.

ГС Регулярно, в соответствии с требованиями.

27 Повестка дня на собрании

ГО Очередной кризис, ответные меры в связи с уже сложившейся или неизбежной ситуацией. Приоритетными становятся не самые значимые проблемы, а те, которые доставляют максимум хлопот.

Б Нескончаемый перечень второстепенных вопросов. Отклонения от запланированной повестки дня не допускаются.

П Первый пункт — самая свежая идея для босса.

ГС Не определена. Люди говорят, о чем хотят.

28 Кто выступает на собрании

ГО По большей части босс, который раздает поручения подчиненным поручения подчиненным.

Б Право голоса предоставляется немногим в основном начальству. Подробное обсуждение методов выполнения работы.

П Один человек, босс. Вопросы не задаются. Детали не анализируются.

ГС Кто угодно и все подряд. Выступления не должны подрывать авторитет босса.

29 Отношение к изменениям:

ГО препятствует изменениям. Он перегружен работой, и у него нет времени внедрять инновации или хотя бы быть в курсе новинок. В то же время он готов примириться с изменениями, если они дают быстрые результаты или когда очевидно, что нужно делать, как бывает во время кризиса.

Б Препятствует, поскольку боится, что ситуация выйдет из-под контроля.

П Обожает, если их инициатором является он сам. Сопротивляется, если инициатива исходит от других.

ГС Приветствует, если изменения позволяют ему успешно разрешать конфликты и не наносят ущерба единству.

30 Методы обучения

ГО «Делай как я».

Б Изнурительная муштра с чрезмерным вниманием к деталям

П Обучение допускается, только если оно не отвлекает людей от реализации очередного замысла Поджигателя.

ГС Акцент на межличностных отношениях

31 Фокус креативности

ГО  Рассредоточен в масштабах организации. Допускает творческий подход, если он дает гарантированные результаты. Не выносит неопределенности.

Б Отслеживает происходящее в организации. Душит творческие порывы.

П Монополизирует право на творчество

ГС Интегрирован его стараниями.

32 Как проводит свободное время

ГО Ищет дополнительную работу, которую выполняет сам

Б Изобретает новые бланки, процедуры, проверки

П Разрабатывает очередной проект или создает в организации кризис

ГС Выявляет очередной конфликт (зачастую  воображаемый), который может разрешить только он сам, распускает слухи или собирает информацию с тем, чтобы спровоцировать конфликт.

33 Отношение к планированию

ГО Планируется то, что дает быстрые результаты

Б Старается продумать все до мелочей, чтобы свести к минимуму неопределенность и жестко контролировать ситуацию. Определяя задачи на будущее, увеличивает прошлогодние показатели на несколько сотых

П Согласно пришедшей идее

ГС Противодействует, если видит в нем угрозу мнимому единству, которого он добился, или если оно мешает ему оставаться незаменимым.

34 Типичные жалобы

ГО «День слишком короток». «У меня слишком много работы». «Мне не хватает времени».

Б Кто-то опять нарушил правила или процедуры.

П «Здесь никто не доводит дело до конца», «Они неправильно определили приоритеты», «Они не понимают, что я хочу, говорю или имею в виду».

ГС  «Мы ладим не так хорошо, как хотелось бы».

По каждому из вопросов мы даем возможность оценить тестируемому из 10 баллов (0-10). При этом ГО означает «производственник», Б - администратор, П - новатор, ГС - мотиватор. Т.е в каждом случи человек который тестируется необходимо встать на позицию либо производственника, администратора, новатор или мотиватор, но при этом оставаться самим собой.

Результаты тестирования директора и его кандидатов в команду представлены в таблице 1 приложение А.

Уровень достигнутых результатов по тестированию представлены в таблице 4

Таблица 4 - Уровень достигнутых результатов по тестированию

   директор 1 2 3 4 5

производ. 64,7 62,9 68,2 100 68,2 64,1

админ. 62,6 58,2 63,5 50 63,8 58,2

новатор. 51,7 56,8 62,1 50 67,6 59,1

мотив. 58,8 55 64,7 50 60,6 61,8

Из таблице 4 можно сделать следующие выводы:

1. Директор является хорошим производственником, хорошим администратором, но удовлетворительным новатором, и мотиватором.

2. Под номером один в таблице 4 находиться зам директора по обеспечению. Он является хорошим производителем, посредственным администратором , новатором и мотиватором.

3. Под номером 2 в таблице 4 находится зам директора по реализации продукции (руководитель в магазине). Он по всем показателем оценивается хорошо.

4. Под номером 3 находится маркетолог. Он является отличным производителем, и по остальным показателем является посредственным администратором, новатором и мотиватором.

5. Под номером 4 находится менеджер по персоналу. Он оценивается хорошим  производителем, администратором, новатор и удовлетворительным мотиватором.

6. Вывод: директору нужно создать команду, при этом должности и люди распределяться следующим образом. Зам по обеспечению так и остается. Зам по производству тоже остается в команде. Маркетолог- плохой новатор, но хороший производственник. Менеджер по персоналу может войти в команду как маркетолог, тогда нужно найти нового менеджеру по персоналу.

7. Под номером 5 находиться менчендайзер. Он оценивается хорошим производителем и удовлетворительным администратором, новатором, мотиватором. Рекомендую войти в команду как менеджер по персоналу.

Таким образом, исследуя влияния стиля управления на результаты деятельности предприятия удалось сформировать команду директору для повышению эффективности его деятельности.

 

Заключение

 

Исследование проводилось на предприятии ООО «Альменда». Согласно гипотезе и задачам было нужно убедиться в стиле управления директора и создать ему команду. В результате исследования были сделаны выводы:

8. Директор является хорошим производственником, хорошим администратором, но удовлетворительным новатором, и мотиватором.

9. Под номером один в таблице 4 находиться зам директора по обеспечению. Он является хорошим производителем, посредственным администратором , новатором и мотиватором.

10. Под номером 2 в таблице 4 находится зам директора по реализации продукции (руководитель в магазине). Он по всем показателем оценивается хорошо.

11. Под номером 3 находится маркетолог. Он  является отличным производителем, и по остальным показателем является посредственным администратором, новатором и мотиватором.

12. Под номером 4 находится менеджер по персоналу. Он оценивается хорошим  производителем, администратором, новатор и удовлетворительным мотиватором.

13. Вывод: директору нужно создать команду, при этом должности и люди распределяться следующим образом. Зам по обеспечению так и остается. Зам по производству тоже остается в команде. Маркетолог- плохой новатор, но хороший производственник. Менеджер по персоналу может войти в команду как маркетолог, тогда нужно найти нового менеджеру по персоналу.

14. Под номером 5 находиться менчендайзер. Он оценивается хорошим производителем и удовлетворительным администратором, новатором, мотиватором. Рекомендую войти в команду как менеджер по персоналу.

Таким образом, исследуя влияния стиля управления на результаты деятельности предприятия удалось сформировать команду директору для повышению эффективности его деятельности.

 

Список использованных источников

1	Басовский, Л.Е. Экономический анализ [Текст]/ Л.Е. Басовский, A.M. Лунёва, А.Л. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 222 с. - ISBN 5-16-001285-0.
2	Ковалев, В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. [Текст]/ В.В. Ковалев; Рос. гос. технологич. универс-т. —М.: Финансы и статистика, 2009.—512 с. - ISBN 5-279-02043-5.
3	Сергеев, И.В. Экономика предприятия. [Текст]/ И.В. Сергеев; Рос. гос. технологич. универс-т — М.: Финансы и статистика, 2009.— 304 с.: ил. - ISBN 5-279-02205-5.
4	Риполь-Сарагоси, Ф. Б. Основы финансового и управленческого анализа. [Текст]/  Ф. Б. Риполь-Сарагоси; Рос. гос. технологич. универс-т — М.: «Книга сервис» , 2008, - 224 с. - ISBN 5-94909-058-6.
5	Булатов А. С.  Экономическая теория: Учеб. пособие- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юрайт, 1999. - 384 с. ISBN 5-85294-092-
6	Введение в макроэкономику: Учеб. пособие для вузов/ М.Е. Дорошенко, Г.М. Куманин, И.Е. Рудакова и др.; Под ред. М.Е. Дорошенко. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 175 с. — (Готовимся к экзаменам). ISBN 5-238-00122-3.
7	Войтов А. Г. Экономика. Общий курс. (Фундаментальная теория экономики): Учебник. - 6-е перераб. и доп. изд. - М.:Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002. - 584 с. ISBN 5-94462-217-
8	Экономическая теория: Учебник для вузов/Н.В. Сумцова, Л.Г. Орлова, В.В. Пранович и др.; Под ред. Н.В. Сумцовой, Л.Г. Орловой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 655 с.  ISBN 5-238-00194-0
9	Шишкин А. Ф. Экономическая теория: Учебное пособие для ву-2-е изд.: В 2 кн. Кн.  1. - М.: Гуманит, изд. зов. центр ВЛАДОС, 1996. - 656 с.: илл. ISBN 5-691-00005-5
10	Бункина М.К., Семенов А.М., Семенов В.А. Макроэкономика: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2000. – 512 с. ISBN 5-8018-0098-0
11	Любимов Л.Л. Введение в экономическую теорию: Учебник для студентов пед. университов/Гос. унив. Высшая школа экономики. – В 2-х книгах. Кн. 1. – М.: Вита-Пресс, 1999. - 336 с.: ил. - ISBN 5-7755-0136-5 (кн. 1);