Показатели для оценки качества персонала

    2.3 Оценка результатов деятельности персонала организации

          Оценка результативности труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение  уровня эффективности выполнения работы руководителем и специалистом. Она характеризует их способность показывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

    На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в таблице 1.

    Учет  этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностей лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания. 

    Таблица1.Классификация  факторов, учитываемых при проведении

    оценки  результативности труда

    Оценка  по указанным выше факторам в условиях Госслужбы не возможна из-за большого количества показателей, но можно некоторые показатели использовать для коллективной оценки персонала. Данный метод трудоемкий и требует соответствующих затрат.

    В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных и качественных показателей, окружающих конечные цели организации или подразделения.

    Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов.

    Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы и ее результаты.

    Поэтому при выборе критериев оценки следует  учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т, п.), и во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.

    Результаты  труда специалистов определяется исходя из объема полноты, качества своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

    При выборе показателей, характеризующих  ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов следует учитывать, что они:

    - оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации;

    - занимают значительную часть  рабочего времени персонала;

    - приводят к достижению целей  организации или подразделения.

    На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, то есть прямыми, используются косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим "идеальным" представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим. Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:

    - установление не четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;

    - выработка процедуры проведения  оценки результативности труда  (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);

    - предоставление полной и достоверной информации оценщика о результативности труда работника;

    - обсуждение результатов оценки  с работником;

    - принятие решения по результатам  оценки и документирование оценки.

    При этом важно учитывать тот момент, чтобы непосредственно наблюдаемое  поведение было действительно необходимым  при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов (в ряде случаев эти результаты можно рассматривать как совместные для взаимодействующих сторон). При выработке данных показателей важно их конкретизировать, что позволит ослабить или устранить возможность множественной интерпретации со стороны оценщика.

    2.4 Показатель деловой оценки - личностные качества

          Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности.

    Если  мы наблюдаем людей при выполнении ими определенной работы, то мы можем говорить в основном об их образе поведения или достигнутых результатах и меньшей мере о свойствах личности. Сложность заключается и том, что какой-либо образ поведения может стать результатом действия не проявленных свойств личности. Однозначность оценки этих свойств возможна при неоднократном и достаточно постоянном наблюдении за сотрудником, что фактически является делом очень сложным и нередко ведет к искаженному восприятию сотрудника оценщиком, так как не обеспечивается систематичность оценки. При этом определенное свойство личности может рассматриваться как потенциал достижения результата для одного человека, а для другого таковым может и не быть.

    Указанные особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

    Наиболее  старым и самым распространенным методом аттестации является метод СТАНДАРТНЫХ ОЦЕНОК. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

    Данный  метод отпирается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

    Однако  метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя руководитель должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на его оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

    Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые  организации усовершенствовали  метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителя, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3. Заключение

          Таким образом, в  данной работе мы рассмотрели особенности  деловой оценки персонала.

    Познакомились с двумя основными видами деловой  оценки:

    - оценка кандидатов на вакантную  должность;

    - текущая периодическая оценка  сотрудников организации.

    В работе приведены особенности применения личностных свойств в качестве показателей  оценки персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Список  используемой литературы.

    1. Гаузнер Н. Инновационная стадия  развития, Новая модель использования

    «Человеческих ресурсов». – М.: Проблемы теории и  практики управления,1991, №10.

     2. Ивановская Л.В. Технология управления  персоналом и его развитие  в организации. – М.: ГАУ, 1995 г., С. 12 - 18.

    3. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление  персоналом в малом и среднем  бизнесе. – М.: АКАЛИС, 1996.

    4. Штаффельбах Б. Теоретические  основы и функции управления  персоналом. – М.: Проблемы теории  и практики управления, 1996 г. №5  с. 106 - 110.