Роль лидерства руководителя на предприятии

Ситрин и Нефф выделили 6 расширенных характеристик лидера информационной эпохи.

1. Пристальное  внимание к интересам клиента.

Они утверждают, что всем компаниям необходимо фокусировать свое внимание на подготовке такого предложения  для клиента, от которого невозможно будет отказаться, ведь без наличия клиентов успех в бизнесе невозможен. В организациях традиционного типа управляющие отдела маркетинга обычно прибегают к услугам маркетинговой фирмы в целях проведения исследования о предпочтениях целевой группы (фокус-группы) и отсылают результаты в отдел брэнд-менеджмента, который, отталкиваясь от полученной информации, принимает решение о расширении производства прежней продукции и разработке новой. В то время как раньше такой процесс занимал от 3 до 6 месяцев, в условиях современной экономики это время необходимо резко сократить, а сам процесс включить в число первоочередных задач руководства.

2. Смягчение  принципа иерархичности в структуре  организации.

За последние 5-10 лет  командно-контролирующий стиль управления, обязательный в эпоху индустриальной экономики, стиль, характеризовавшийся централизованной системой принятия решений и распределения ресурсов, уступил дорогу большей организационной гибкости. Авторы цитируют слова председателя совета директоров компании General Electric Джека Уэлча, который как-то сказал, что «ключом к успеху в организации делового процесса станет назначение ответственного за решение наиболее важных вопросов бизнеса руководителя вне зависимости от того, на каком уровне иерархической, организационной или географической структуры компании они возникли». Ситрин и Нефф убеждены в том, что это высказывание верно и для организаций в новой экономике

3. Управление  с использованием бизнес-модели.

Разработка и следование эффективной стратегии — необходимое условие лидирования в бизнесе для всех компаний. В чем же особенность новой экономики? В процессе разработки стратегии. Как объясняют Ситрин и Нефф, «разработка стратегии как инструмента управления вошла в правило в последние десятилетия, ее цель — помочь предприятиям определять цели, оценить трудности и возможности и разработать бизнес-план». На основе стратегического плана составляются ежегодные планы, в соответствии с которыми происходит кратковременное планирование, распределение денежных средств, формирование бюджета и решаются организационные вопросы.

4. Создание  и распространение благоприятных  для компании установок и идеологии.

В условиях, когда прибыль  получить непросто, создание и распространение  положительного образа компании является первым шагом к успеху.

5. Готовность  рисковать.

Так как барьеры для  вхождения на рынок в новой  экономике невысоки, а награда  за успех велика, дабы оставаться в  первых рядах, необходимо постоянно  искать новые пути в бизнесе. Интернет-культура проб и ошибок, когда ключом к успеху является использование принципа обратной связи с потребителем, диктует готовность к риску не на словах, а на деле.

6. Готовность  работать больше и эффективнее,  чем конкуренты.

Принципы, указанные выше, не возымеют действия, если кандидат в лидеры не готов полностью включиться в работу в соответствии с требованиями интернет-эпохи.

Если судить по последнему замечанию за все эти годы условия  лидирования почти не изменились. Настоящее лидирование все еще  результат упорной работы и преданности делу, как это было в прошлом веке и как это будет в веке нынешнем.

2.3 Лидеры XXI века. Кто они?

Уоррен Беннис (Warren Bennis) — профессор делового администрирования и директор-учредитель Института лидерства при Южнокалифорнийском университете, ведущий международный эксперт по вопросам культуры бизнеса и лидерства. Он был советником четырех президентов США, написал более 2000 статей. Под его авторством или редакцией вышло 25 книг, включая бестселлеры Leaders ("Лидеры") и On Becoming a Leader ("Как стать лидером"), обе книги были переведены на 21 язык.

Spotlight В последние годы вы предлагали перейти от харизматического индивидуального лидерства к "большим группам", при этом акцент делался на творческом сотрудничестве, совместном руководстве и отношениях. Учитывая изменение характера работы, не войдут ли эти методы групповой работы в противоречие с такими тенденциями, как заключение субдоговоров с внешними фирмами и саморазвитие, которые свидетельствуют о переходе скорее к индивидуальной, чем групповой работе?

Bennis: Хороший вопрос. Действительно, наблюдается некоторое несоответствие между индивидуализированной, личной ответственностью и концепцией командной работы. Но я вовсе не думаю, что они являются взаимоисключающими. Я бы назвал зарождающуюся модель, прошу простить за такую ассоциацию, "голливудской моделью" — что означает группу индивидов, выполняющих в корпорации, да и в любой организации, самые разные функции и собравшихся вместе для решения конкретных задач. Они организуются в команду для работы над проектом, ...допустим, над выпуском фильма — так можно метафорически, по-современному охарактеризовать реальность, о которой я говорю. После того, как проект завершен, группа распускается, чтобы затем перегруппироваться и вновь собраться вместе. Это уже реально существующая практика, вы можете наблюдать такую работу в консалтинговых фирмах и многих больших организациях.

Но групповая работа никоим образом не препятствует наличию  высокой степени индивидуальной автономии. Фактически, исследуя "большие группы", я пришел к выводу — как бы парадоксально это ни звучало — что, чем "больше" группа, тем больше свободы у членов группы, больше возможностей сделать свой уникальный вклад в работу группы. Поэтому я вовсе не думаю, что возникнет какая-либо проблема, притом что акцент делается на индивидуальной гибкости и предпринимательстве. Это парадокс, но я не вижу в этом противоречия.

Spotlight: Вы придаете особое значение отношениям и потребности в руководителях, которые бы выстраивали взаимоотношения, необходимые для мотивации групп. Знаменует ли это развитие социального аспекта в процессе работы?

Bennis: По большей части, это относится к таким вещам, как баланс, индивидуальные и другие условия работы. Произошло колоссальное увеличение числа людей, которых Питер Друкер 25 лет назад окрестил "работниками умственного труда". Достаточно взглянуть на Силиконовую долину, Кембридж в Великобритании и другие подобные места. Но в тоже время наблюдается огромная нехватка очень талантливых людей, особенно в области технологий, информационных технологий, нехватка высококвалифицированных специалистов. Талантливые люди дорого ценятся. К примеру, уровень безработицы в Силиконовой долине — менее 1,9%; поэтому с одаренными людьми нужно обращаться как с добровольцами, потому что они могут в любой момент уйти, они могут найти где-то работу получше, которая предоставит им больше возможностей для реализации своих талантов.

Взаимоотношения с такими людьми чрезвычайно важны, потому что  они радикально отличаются от отношений, которые были в прошлом. Это люди, которые действительно не нуждаются в дополнительной мотивации или управлении. Главное, что им нужно, — это работа, на которой они смогут найти применение своему гению. Поэтому я думаю, что иметь с ними дело, обращаться с ними нужно совершенно по-другому. Фактически, руководители многих из этих групп должны пожертвовать своим "я", своим самомнением, чтобы вскармливать таланты работающих на них людей, знания которых во многих случаях намного превышают их собственные.

Как мы видим, на рынке  труда появляется все больше и  больше людей такого рода. Думаю, что  это неизбежно повлечет за собой  изменения в том, как формируются  и закрепляются эти взаимоотношения  и как воспитывается лояльность участников этих отношений. Это одна из основных проблем. Может случиться, что вся группа внезапно уйдет работать в другую компанию — следовательно, встает вопрос: как вам "привязать" людей к определенному месту работы?

Spotlight: В общих терминах лидерства — когда мы говорим об установлении более тесных связей с людьми, подразумеваем ли мы создание доверия, мотивацию, укрепление чувства причастности в людях?

Bennis: Полагаю, что вопрос доверия сейчас особенно важен. Здесь есть настоящий парадокс, и я думаю, что он наблюдается повсюду... Текучесть кадров достигает невероятных размеров — назовите это сокращением или оптимизацией, или еще как-нибудь: с 2009 было уволено 25% рабочей силы США. Это не означает, что их выгнали с работы, это действие фактора встряски, перемешивания. Я бы сказал, что в современном американском обществе в любой момент времени 20% людей находятся в "переходном периоде". Социальный трудовой договор претерпел коренные изменения.

Это не особо новая  идея: больше никто не может рассчитывать на то, чтобы иметь одну работу на протяжении всей жизни. Как считается, все мы меняем до восьми различных профессий на своем веку. Поскольку мир продолжает изменяться, значительно меняется и общественный трудовой договор.

Таким образом, фактор доверия  является ключевым. Говоря языком лидерства, есть четыре главные вещи, которые делают лидеры. Во-первых, они руководят и ставят цели. Во-вторых, создают доверительные отношения. В-третьих, формируют общее настроение надежды и оптимизма и чувство инвестирования в будущее. В-четвертых, действуют и получают результаты, то есть осуществляют исполнительские функции в полном смысле этого слова; они не только принимают решение, но и осуществляют его. Я полагаю, что в данный момент фактор доверия на работе является своеобразным социальным клеем, который поддерживает целостность и эффективность организации.

Spotlight: Вернемся к теме видения и перспективы. Как сами перемены воздействуют на взгляды на будущее?

Bennis: Рыночные силы возрастают, глобализация и технологии превращают мир бизнеса в мир острейшей конкуренции. В одной из своих статей я процитировал высказывание Билла Гейтса: "У меня всегда такое чувство, что от краха меня отделяет только два года". ...Вы осознаете, что успешные люди тоже не застрахованы от страха и опасений, причина которых — в этих сейсмических, тектонических сотрясениях бизнес-ландшафта.

Если мы что и увидели  за прошедшие 15 лет, так это победу рыночных сил над политическими  силами. Так как мы живем в мире инноваций и перемен, какое-либо изобретение может внезапно, в  одну ночь, изменить всю картину мира. Просто сравните, какое количество времени потребовалось на изобретение автомобиля, на то, чтобы он прижился в обществе и начал использоваться для передвижения и как способ коммуникации, — с временем, потребовавшимся на разработку и применение, скажем, Интернета. В прошлом на внедрение таких нововведений, меняющих образ жизни, уходили годы и годы. Поэтому сейчас видение играет более важную, чем когда-либо, роль.

Spotlight: Вы сказали, что встречались с руководителями многих стран, включая европейские государства, которые признают отмеченные вами способности. А как насчет отличающихся стилей лидерства? Не оказывают ли они влияние на руководство?

Bennis: Да, я действительно много думал об этом... Когда я рассказывал о лидерских качествах в Англии пару месяцев назад, я был поражен тем, какой большой отклик и, как мне показалось, значительную поддержку нашли мои идеи относительно роли лидеров и их значимости среди английской аудитории, если только эта классическая английская аудитория не была крайне вежливой. То есть, по-моему, глубокие стилистические отличия существуют, и в некоторых случаях и в некоторых культурах их больше, чем в других...

Например, возьмем вопрос доверия. Я много рассуждаю об открытости, объективности; эти качества совершенно по-другому понимают, скажем, в Юго-Восточной Азии, Азии в целом и Сингапуре. Идея о поощрении разногласий намного трудней воспринимается в этой части мира, чем, к примеру, в США, Великобритании или Голландии. Очевидно, есть отличия, имеющие отношение к вопросам стилистики, эстетики и глубоко укоренившимся культурным традициям. Другой пример — давайте возьмем проблему разнообразия в целом. Недавно я был в Латинской Америке — в одной компании в Мексике. Так вот, в правлении компании не было ни одной женщины. В любой крупной американской компании в состав руководства входит как минимум одна женщина. В Латинской Америке, фактически, вы не найдете женщин-руководителей высшего звена.

Другой хороший пример, который вызывает особый интерес, когда вы сравниваете Европу и Америку, — это разница между руководителями, которых я знаю и чью деятельность изучал. Большинство из них — из Северной Америки, хотя было несколько человек из Европы, Азии и Южной Америки. Обратив свое внимание сначала на руководителей из Северной Америки, я выделил присущий им высокий уровень оптимизма. Несколько месяцев назад я проводил конференцию-презентацию в Европе, и один из присутствующих, бельгиец, сказал: "Знаете, мы не разделяем вашу точку зрения, вашу оптимистическую точку зрения. Мы в Европе имеем культурное наследие пессимизма". Хотя, по-моему, Европа уже отходит от этого, но все же, на самом деле, существуют значительные культурные отличия. Но если говорить о том, что руководители делают в целом, полагаю, Европа и Америка в этом очень похожи.

Spotlight: Не могли бы мы вернуться к теме групп. В Великобритании в прессе велись обширные дискуссии об особой способности женщин к работе в составе группы. Об этом можно судить по примерам групповой работы и работы в составе команд в университетах. Если это так, то означает ли это, что тенденция к организации больших групп приведет к увеличению профессиональных возможностей для женщин?