Управленческие решения

В случае динамичности внешней  среды, организационная структура  должна быть органической.

Влияние технологии на организационную  структуру проявляется в следующем:

1) структура привязана  к той технологии, которая используется  в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от используемой  в организации технологии;

2) организационная структура  должна быть построена таким  образом, чтобы она позволяла  проводить технологические обновления.

Организационная структура  в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций.

Признаки оптимальной структуры:

- небольшое число уровней  руководства;

- небольшие подразделения  или автономные  группы с высококвалифицированным  персоналом;

- целенаправленная работа  на потребителей;

- предусмотрение изменений  или быстрая реакция на них;

- высокая производительность и низкие затраты – высокая эффективность.

Поскольку предназначение организационной структуры состоит  в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и переменных внешней среды, в которой она осуществляет свои операции. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением  времени стратегия и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационных структурах, применение новых организационных форм структур. Необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организационной  структуры управления на основе  системного подхода. Системность подхода к формированию структуры проявляется в следующем: не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;  исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления; обеспечить ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду  нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Содержание процесса формирования организационной структуры  в значительной степени универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава  и места подразделений, их ресурсное  обеспечение  (включая  численность  работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы которые осуществляются в организационной системе управления.  Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям: 1) формирование общей структурной схемы  аппарата управления; 2) разработка состава основных подразделений и связей между ними; 3) регламентация организационной структуры.

Разработка организационной  структуры управления предприятием включает:

- определение состава  органов управления и их количество;

- установление уровня  компетенции, прав, обязательств  и ответственности каждого звена;

- установление количественного  состава работников;

- формирование применяемых  методов руководства;

- определение состава информации и техники ее обработки и использования.

Основные элементы организационной  структуры управления предприятием:

- состав и структура  функций управления или процессов  по обеспечению  потребностей  и запросов потребителей;

- численность работников управления по функциям  или процессам и их профессионально-квалификационный состав;

- состав самостоятельных  структурных подразделений;

- количество уровней  управления или автономных групп  (бизнес-групп) и распределение  работников между ними;

- централизация или децентрализация управления;

- информационные взаимосвязи.

Согласно классической теории организации структура организации  должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной  структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале необходимо осуществить разделение организации на широкие сферы, затем  поставить конкретные  задачи –  подобно  тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составляются  конкретные правила.

Последовательность действий  следующая:

1. Осуществляется деление  организации по горизонтали на  широкие  блоки, соответствующие  важнейшим направлениям  деятельности  по реализации стратегии. Решаются, какие виды деятельности должны  выполняться  линейными подразделениями, а какие – штабными.

2. Устанавливаются соотношения  полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает  цепь команд, если необходимо  производит дальнейшее деление  на более мелкие организационные  подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать  перегрузки  руководства.

3. Определяются должностные  обязанности как совокупность  определенных задач и функций,  и поручается их выполнение  конкретным лицам.

Существуют три главных  этапа в проектировании любой организационной структуры управления:

1) определение характера  выполняемой работы;

2) распределение работы  между отдельными позициями менеджмента;

3) классификация элементов  менеджмента, разработка на этой  основе логических групп управления.

1. Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи данную стадию создания организационной структуры  полезно  также разбить на подгруппы, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранения бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не упустить важную составляющую часть работы).

Выделяются следующие  направления  исследований, которые  необходимо провести на рассматриваемом этапе построения организационной структуры. Они включают анализ:

1) деятельности:  определение   той   работы,  которая  должна  осуществляться, и способов координации  взаимодействия;

2) решений: какого вида решения будут приниматься, и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;

3) отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер;

4) лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать;

5) влияния, оказываемого  на менеджера другими лицами, принимающими решения.

2. Распределение работ  между элементами менеджмента.  Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных  обязанностей для каждого руководителя  любого уровня); технические приемы  в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

3. Классификация элементов  менеджмента, построение логических  групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей).

Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию подразделений, то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогическую работу, как правило, под единым руководством начальника подразделения.

 Современные подходы  к организации проектирования  структуры управления:

- синтез формирования  структуры из некоторых ее  первичных элементов на основе  анализа функций;

- матрично-органический  подход – структура организации  проектируется  на основе  потребностей  и запросов потребителей;

- рационализации технологии  организационных процессов  - решение проблемы организаций планирования, контроля, регулирования;

- организационных изменений  – этот подход предполагает  использование социально-психологических  методов воздействия на организацию  с целью совершенного ее построения и функционирования;

- ситуационный выбор  характеристик организационной  структуры управления.

 

1.2. Методы проектирования организационной структуры управления

предприятием

 

 

Под методом проектирования организационной структуры понимают научно-методические основы их разработки, используемые при построении структур управления  на вновь вводимых предприятиях, а также при совершенствовании системы управления.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не  может быть  адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Проектирование организационных  структур управления осуществляется  на основе следующих основных взаимодополняющих  методов:

а) аналогий;

б) экспертно-аналитического;

в) структуризации целей;

 г) организационного  моделирования

 Метод аналогий  состоит в применении организационных  форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях  со сходными организационными  характеристиками  (целями, типом  технологии,  спецификой организационного  окружения, размером) по отношению к проектируемой организации.

Экспертно-аналитический  метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации  силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей  и других работников для того, чтобы  выявить специфические  особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных  оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

Метод структуризации целей  предусматривает выработку системы  целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий  анализ организационных структур с  точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: разработка системы («дерева») целей; экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры; составление карт прав и ответственности за достижение целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных  структур по взаимосвязи их переменных .

Некоторые основные типы организационных моделей:

1) математико-кибернетические  модели иерархических управленческих  структур, описывающие организационные  связи и отношения  в виде  систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков, например, модели многоступенчатой оптимизации, модели системной  динамики;

2) графоаналитические  модели организационных систем, представляющие собой сетевые,  матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

3) натурные модели  организационных структур и процессов,  заключающихся  в оценке их  функционирования в реальных  организационных условиях. К ним относятся организационные и лабораторные эксперименты, управленческие игры;

4) математико-статистические  модели зависимостей между исходными  факторами организационных систем  и характеристиками организационных  структур.

Процесс проектирования организационных структур управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Создание подразделений  путем группирования  аналогичных  производственных функций позволяет  добиться  более эффективного  управления, необходимой гибкости руководства  предприятием в период расширения его хозяйственной деятельности.

Формирование бизнес-групп (центров прибыли) в рамках закрепленного  за ними процесса, представляющего  определенные отношения  организации  с потребителями, усиливает группирование  работ  по рынкам. Возникают достаточно автономные группы. В результате такого  подхода сближаются  те, кто принимают решения, с теми, кто материализованные продукты решений покупает – потребители.