Антикризове фінансове управління

• нестабільність законодавчої бази та податкової системи;
• значний рівень інфляції;
• зростання безробіття та зниження рівня реальних доходів населення;
• зниження ємкості внутрішнього ринку;
• суттєве зниження попиту;
• нестабільність валютного ринку;
• політична нестабільність;
• міжнародна конкуренція.

Внутрішні фактори, що впливають на кризовий фінансовий розвиток підприємства:

• низький рівень управління підприємством;
• неефективний менеджмент і маркетинг;
• низький рівень використання основних засобів;
• недостатньо диференційований асортимент продукції;
• неефективна структура активів (низька їх ліквідність);
• надмірна частка позичкового капіталу;
• ріст дебіторської заборгованості;
• перевищення допустимих рівнів фінансових ризиків.

Всі ці причини тісно взаємопов'язані. Типовими наслідками впливу вищеназваних причин на фінансово-господарський стан підприємства е:

• втрата клієнтів та покупців готової продукції;

• зменшення кількості замовлень  та контрактів з продажу продукції;

• підвищення собівартості та різке зниження продуктивності праці;

• збільшення розміру неліквідних  оборотних засобів та наявність  понад-нормованих запасів;

• виникнення внутрішньовиробничих конфліктів і підвищення плинності кадрів;

• підвищення тиску на ціни і зменшення обсягів реалізації.

Види фінансової кризи:

1) стратегічна криза (коли на  підприємстві зруйновано виробничий потенціал і це призводить до незадовільної структури балансу);

2) криза прибутковості (коли  збитки з'їдають власний капітал);

3) криза ліквідності (коли підприємство є неплатоспроможним).

Між цими видами кризи існують тісні  причинно-наслідкові зв'язки: стратегічна  криза спричинює кризу прибутковості, яка, своєю чергою, призводить до неліквідності  підприємства. Важливою передумовою  застосування правильних антикризових заходів є ідентифікація глибини  фінансової кризи.

Розрізняють три фази кризи:

1) фаза, що безпосередньо не загрожує  функціонуванню підприємства (за умови переведення його на режим антикризового управління);

2) фаза, яка загрожує подальшій  діяльності підприємства і потребує негайного проведення фінансової санації;

3) кризовий стан, не сумісний  з подальшим існуванням підприємства і призводить до його ліквідації.

Для нейтралізації кризових явищ  підприємства переводяться на спеціальний  режим антикризового фінансового управління із застосуванням специфічних методів та прийомів управління фінансами [19].

 

2. Сутність, основні завдання  і функції антикризового фінансового управління

 

Ґрунтуючись на здобутках вітчизняної  теорії можна виділити такі підходи  до формулювання сутності поняття антикризового  фінансового управління. Перший підхід базується на тому, що антикризове  фінансове управління спрямоване на своєчасне виявлення та попередження кризи на всіх підприємствах. Іншої  точки зору дотримуються представники другого підходу, які вбачають антикризове  фінансове управління тільки в проведенні фінансового оздоровлення збиткових підприємств - потенційних банкротів. Тому, доцільно розглянути визначення антикризового фінансового управління, які дають представники першого підходу.

І.О.Бланк у своїй книзі «Управління  фінансовою безпекою підприємства»  вбачає в антикризовому фінансовому  управлінні систему принципів та методів розробки й реалізації спеціальних  управлінських рішень, які направлені на попередження та подолання фінансових криз підприємства, а також мінімізацію їх негативних наслідків [3].

О.О. Терещенко у своїй книзі  «Управління фінансовою санацією підприємств» під антикризовим фінансовим управлінням  розуміє процес управління фінансово-економічними ризиками та фінансовою санацією підприємства з метою профілактики й нейтралізації фінансової кризи та забезпечення безперервної діяльності підприємства на основі використання системи специфічних методів та прийомів управління фінансами [24].

У своїй монографії присвяченій  антикризовому фінансовому управлінню той же автор говорить, по- перше, - що це комплекс профілактичних заходів, спрямованих на попередження фінансової кризи тобто це системний аналіз сильних і слабих сторін підприємства, оцінка імовірності банкротства, управління ризиками, упровадження системи попереджувальних заходів; по-друге, - що це система управління фінансами, спрямована на виведення підприємства з кризи, у тому числі шляхом проведення санації чи реструктуризації суб’єкта господарювання [23].

Л.О. Лігоненко у своїй книзі  «Антикризове управління підприємством: теоретико-методологічні засади та практичний інструментарій» говорить про те, що антикризове фінансове  управління є підсистемою антикризового  управління в цілому, яке націлене на найбільш оперативне виявлення ознак  кризового стану та створення  відповідних передумов для його своєчасного подолання з метою  забезпечення відновлення життєздатності окремого підприємства, недопущення  виникнення ситуації його банкрутства [15].

С.Я. Салига у своїй книзі «Управління  фінансовою санацією» трактує антикризове  фінансове управління як процес управління проведення попередньої діагностики  загрози банкрутства і задіювання механізмів фінансового оздоровлення підприємства, що забезпечують його вихід  з кризи. Під фінансовим оздоровленням  розуміється проведення фінансової санації та реструктуризації [18].

А.М. Поддерьогін розглядає антикризове фінансове управління в двох аспектах:

по-перше, це комплекс профілактичних заходів, спрямованих на попередження фінансової кризи: системний аналіз сильних та  слабких сторін підприємства, оцінювання ймовірності банкрутства, управління ризиками (виявлення,оцінювання та нейтралізація), упровадження системи попереджувальних заходів;

по-друге, це система управління фінансами, спрямована на виведення підприємства з кризи, у тому числі проведенням санації чи реструктуризації суб'єкта господарювання.

Головне завдання антикризового фінансового  менеджменту полягає в ефективному використанні фінансового механізму з метою запобігання банкрутству та забезпечення фінансового оздоровлення підприємства.

Охарактеризуємо основні функціональні та методологічні особливості антикризового фінансового менеджменту. Окремі його функції (ланки) за своїм змістом здебільшого збігаються з основними фазами управлінського циклу:

• діагностика наявних проблем;
• загальне формулювання цілей та розроблення антикризової стратегії;
• оперативне планування;
• прийняття рішення та реалізація планів;
• внутрішній та зовнішній контроль;
• рапортування (рекомендації щодо корекції планів та діяльності). Логічні взаємозв’язки між цими фазами наведені на рис. 1.2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.2. Структурно-логічна  схема антикризового фінансового  управління.

Діагностика, аналіз проблеми. Основною проблемою, яку слід подолати через реалізацію антикризових заходів, є фінансова криза на підприємстві або її загроза. Досягнення цілей антикризового менеджменту значною мірою залежить від своєчасного виявлення кризи. Це забезпечується завдяки застосуванню інструментарію діагностики банкрутства, механізмів раннього попередження та реагування, інших аналітичних прийомів. Важливе місце при цьому слід приділяти причинно-наслідковому аналізу фінансової кризи, спрямованому на ідентифікацію зовнішніх та внутрішніх чинників кризи, виду кризи та її стадії. Оскільки своєчасність і правильність діагнозу хворого визначає зміст рецепту щодо його лікування, своєчасність та об’єктивність діагностики фінансової кризи підприємства є ключем для забезпечення ефективності подальших антикризових заходів.

Постановка цілей та розроблення антикризової стратегії. Антикризова стратегія визначає основні немонетарні та монетарні цілі змін, що плануються на підприємстві, а також загальні механізми досягнення зазначених цілей (концепція антикризової діяльності). Антикризовий фінансовий менеджмент, формулюючи цільові орієнтири та розробляючи антикризову фінансову стратегію, значною мірою повинен спиратися на функціональний та методологічний інструментарій контролінгу, а також враховувати вимоги законодавства про банкрутство, яке визначає механізми фінансової санації та банкрутства підприємств. Розробляючи антикризову стратегію, спочатку слід визначитися з двома концептуальними питаннями:

• режим антикризового управління у досудовому порядку чи реалізація антикризових заходів у рамках провадження справи про банкрутство?
• санація за збереження існуючої організаційно-правової форми чи на основі реорганізації підприємства?

Від характеру відповіді на ці питання  залежить стратегія і тактика антикризового фінансового менеджменту, монетарні та немонетарні цілі. Головною немонетарною метою є подолання кризи на підприємстві, нейтралізація причин її виникнення та забезпечення життєдіяльності суб’єкта господарювання в довгостроковому періоді. У рамках досягнення цієї мети мають бути створені фінансові умови для своєчасного і повного погашення вимог кредиторів. Досягнення цього завдання можна забезпечити завдяки виконанню комплексу цілей монетарного характеру, зокрема, за такими напрямами:

• прибуток та рентабельність;
• операційний, інвестиційний та фінансовий Cash-Flow;
• ліквідність та платоспроможність;
• вартість підприємства.

Оперативне планування. Планування вважається головною функцією менеджменту загалом і антикризового зокрема. В оперативних планах відображаються конкретні засоби реалізації стратегічних цілей підприємства. Проблема полягає в тому, що на багатьох підприємствах відсутнє планування як таке. У рамках антикризових заходів на таких підприємствах слід провести роботу щодо впровадження дієвої системи стратегічного та оперативного планування. Якщо ж підприємство потребує фінансової санації, то слід розробити план санації (реструктуризації). Ефективність планування забезпечується застосуванням науково - обґрунтованих методів прогнозування фінансових показників (експертні, методи екстраполяції тощо); аналізом наявних альтернатив; координацією та збалансуванням планів. Важливим при цьому є підбір найефективнішого каталогу антикризових заходів, який би забезпечував планомірне досягнення визначених цілей.

Багато підприємств стикаються з проблемою відсутності логічного взаємопоєднання стратегічних цілей та оперативних завдань, які виконуються окремими працівниками та структурними підрозділами. Довгострокове стратегічне планування та короткострокове річне бюджетування досить часто розглядаються як два паралельні, навіть дещо автономні процеси. Під час контролю головна увага зосереджується на дотриманні бюджетних показників без прив’язування їх до стратегічних цілей, що ставить під загрозу їх досягнення. З іншого боку, виявляється, що для реалізації певних оперативних завдань відсутні необхідні ресурси або їх бюджет є надто дефіцитний. Особливо розбалансованим є досягнення немонетарних цілей. Для подолання такого роду слабких місць рекомендується впроваджувати спеціальний інструментарій забезпечення трансформації стратегічних цілей у конкретні оперативні заходи, який заведено позначати як («Balanced-Scorecard»). Взаємоузгодженість окремих цільових показників стратегічного та оперативного контролінгу досягається у результаті побудови інтегрованої системи довгострокового та оперативного планування.

Прийняття рішення та реалізація запланованих заходів. Після затвердження відповідних планів, здійснення санаційного аудиту (у разі необхідності) проводиться робота щодо реалізації антикризових заходів. Прийняття правильних рішень ускладнюється, з одного боку, наявністю багатьох альтернатив у виборі методів залучення фінансових ресурсів та напрямів їх використання, а з іншого — значною кількістю обмежувальних чинників: дефіцит часу, високий рівень ризику, рестрик- ційні умови використання капіталу. Реалізуючи антикризові заходи, слід ураховувати можливість загострення конфлікту інтересів. У цьому зв’язку надзвичайно важливе значення як зв’язуюча ланка між керівною та керованою системами набуває контроль.