Бюджетирование и бизнес – планирование в системе управления предприятием

Бюджетирование  и бизнес – планирование в системе  управления предприятием.

 

Бюджетный процесс  используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу вверх". В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать при наличии у них информации от руководства, которое как правило гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и ее долгосрочных целях.

В качестве средства для контроля бюджет может быть очень  эффективен как инструмент, позволяющий задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров и анализировать эффективность работы и качества планирования.

Бюджет это

Основной бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания рассматриваемого при планировании периода. В классическом варианте процесс подготовки бюджета состоит из следующих основных этапов:

• Бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга)
• Бюджет производства, включая его обеспечение
• Бюджет административных расходов
• Инвестиционный бюджет
• Финансовый бюджет
• Прогноз финансовых отчетов

Однако на практике обычно весь процесс или его отдельные  стадии повторяются несколько раз, "откатывается" назад и повторяется  снова по мере того как бюджет уточняется, увязывается с бюджетами аффилированных компаний или подразделений, приводится в соответствие со стратегическими установками или реальными возможностями и потребностями исполнителей.

Основные виды бюджетов

Существует  много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, "идеологически" отличным типам  бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу "снизу  вверх" и "сверху вниз".

Первый вариант  предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил  и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином…

Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый  период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

В целом бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Есть еще  несколько вариантов классификации  бюджетов:

Долгосрочные  и краткосрочные бюджеты

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года.

Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем  более -десятилетних бюджетов, будет, мягко  говоря, невысокой.

По различным мнениям, "горизонт прогнозирования" на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В  этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного  и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы "прокатывается" вперед еще на один период.

Приведенный ниже рисунок  иллюстрирует этот процесс.

 

Причем если краткосрочный бюджет как правило несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

Постатейные бюджеты (line-item budgets)

Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение  суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Т.е. если у вас запланировано потратить не более $ 5,000 на рекламу, то больше Вам и не дадут, даже если Вы умудрились сэкономить на командировках $ 15,000.

В западной практике такой  подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.

В России сама концепция  постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

Бюджеты с временным  периодом (Lapsing Budgets)

Этот термин означает систему бюджетирования, в  которой неизрасходованный на конец  периода остаток средств НЕ переносится на следующий период.

Эта разновидность бюджета  используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая "накопительские" тенденции.

К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Некоторые особенности  бюджетного процесса

На взгляд автора, для качественного бюджетирования чрезвычайно важным является вклад менеджеров нижнего уровня и исполнителей.

Во многих компаниях вводятся ограничения максимальных затрат на проект или отдельный вид расходов, которые не могут быть утверждены без хорошего анализа и визы финансового  специалиста или финансового директора. Однако количество финансовых специалистов ограничено, а время финансового директора зачастую вообще на вес золота (в буквальном смысле).

Например, некоторая компания устанавливает требование наличия  визы на все траты в размере  более $ 5,000. В то же время наверняка существует много "мелких" расходов и инвестиций, которые именно в силу их незначительности не только не утверждаются, но даже не анализируются на предмет целесообразности. Тем не менее суммарный вес таких затрат может достигать 40-50% всех затрат фирмы. В этом случае даже при самом тщательном подходе к анализу тех затрат, которые попадают в поле зрения финансовых специалистов, должная эффективность использования капитала компании не гарантирована.

И именно поэтому необходимо максимально поддерживать хотя бы элементарный уровень финансовой подготовки менеджеров нижнего и среднего звена, одновременно развивая в них понимание важности бюджетного процесса и доверие к нему - ведь типичному "производственнику" или "продавцу" зачастую тяжело понять, почему он должен тратить до 20% своего рабочего времени на финансовое планирование.

А ведь 10-20% - это  нормальный статистический показатель, выведенный из практики успешно работающих международных компаний. Такая популярность, на взгляд автора, говорит о том, что преимущества, предоставляемые  качественно построенным процессом  бюджетирования, перевешивают даже столь большие затраты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Классификация затрат и  факторы, влияющие на прибыль.

 

Главной деятельностью предприятия  в современном секторе экономики  является выпуск продукции, оказание услуг  и выполнение работ. Целью всех этих мероприятий является получение прибыли. Чтобы получить максимальную прибыль, нужно оптимизировать соотношение объемов и издержки производства. Под издержками производства понимаются затраты общественного труда, связанные с производством и реализацией продукции. В некоторых странах понятия «затраты» и «издержки» трактуются по-разному, но в отечественной практике для характеристики издержек используется термин «затраты на производство».

Важным  для управления затратами  является их классификация. Для планирования, анализа, учета и калькулирования себестоимости существует следующая классификация затрат по элементам:

· Одноэлементные и комплексные (по составу);

· Статьи калькуляции и экономически однородные элементы (по видам);

· Основные и накладные (по назначению);

· Постоянные и временные (по типу отношения к объему производства);

· Производственные и внепроизводственные (по характеру затрат);

· Прямые и косвенные (по способу отнесения отдельных видов продукции на себестоимость);

· Планируемые и не планируемые (по степени охвата планом);

Для наиболее удобного расчета себестоимости  и прибыли, выделяется следующая  классификация затрат:

· Входящие – здесь имеются приобретенные ресурсы, которые в данный момент имеются в наличии. Ожидается, что такие ресурсы в будущем должны принести неплохой доход. В балансе такие ресурсы отображаются как активы незавершенного производства, производственных запасов, товаров, готовой продукции.

· Истекшие – это израсходованные ресурсы, из которых уже получен доход, и которые большие его не смогут принести. В балансе они отражаются в виде расходов на производство реализованной продукции, иными словами, входящие затраты переводятся в истекшие.

Следует обратить внимание на то, что  классификация затрат на входящие и истекшие имеет важное значение для оценки активов предприятия, исчисления прибыли и убытков.

Для удобного расчета себестоимости  используется также классификация  затрат на:

· Прямые (сумма затрат имеет прямую зависимость от объема производства) и косвенные (затраты, не зависящие от объема производства);

· Внепроизводственные (не учитывающиеся при оценке запасов) и входящие в себестоимость готовой продукции (производственные затраты, связанные с незавершенным производством и производством готовой продукции до момента ее реализации).

· Одноэлементные (выделяют материальные затраты, отчисления на специальные нужды, затраты на оплату труда, амортизационные затраты, прочие затраты) и комплексные (состоящие из нескольких экономических элементов).

· Накладные (затраты, связанные с облуживанием и управлением производства) и общепроизводственные (затраты, связанные с содержанием оборудования, аппарата производственных подразделений и т.п.).

По выбору оборудования, структуре  ассортимента и обоснованию цен  в целях принятия решения используется следующая классификация затрат:

· Постоянные и переменные;

· Временные;

· Приростные;

· Маржинальные;

· Планируемые и не планируемые;

· Безвозвратные;

· Затраты, учитывающиеся и не учитывающиеся в расчетах принятии решений.

Существует и еще так называемая классификация затрат на качество. По одной из самых известных затраты бывают следующими:

· Превентивные затраты (понесенные расходы на выпуск продукции, которая будет соответствовать стандартам качества).

· Затраты на оценку качества (понесенные расходы для того, чтобы убедиться в том, что выпущенная продукция удовлетворяет требованиям потребителей).

· Затраты, образующиеся при внутреннем обнаружении несоответствия в качестве (понесенные расходы при выявлении дефектного компонента или продукта производственного процесса до того момента, когда он поступит в продажу).

· Затраты, образующиеся при внешнем обнаружении несоответствия в качестве (расходы, появившиеся в том случае, когда дефект был обнаружен покупателем).

Две основные группы факторов влияющих на прибыль:

· Внутренние факторы — факторы, которые осуществляют воздействие на размер прибыли предприятия через увеличение объема выпуска и реализации продукции, улучшение качества продукции, повышения отпускных цен и снижение издержек производства и реализации продукции.

· Внешние факторы — эти факторы не зависят от деятельности предприятия, но могут оказывать значительное влияние на величину прибыли.

 

Рис.16. Классификация факторов, влияющих на величину прибыли

Внутренние факторы  увеличения прибыли предприятия: