Основные формы финансовой отчетности

     Развитие  экономики происходило под влиянием субъективного фактора. Причем любые  действия имели под собой какую-то основу, т.е. запланированный результат. Ведь даже физические лица в основном строят планы на будущее, что же можно говорить о хозяйствующем субъекте, целом механизме, который функционирует для какой-то поставленной цели и в котором участвуют трудовые, материальные и финансовые ресурсы.

     Основными элементами построения плана являются: определение перспектив, анализ сложившейся ситуации и определение программы мероприятий для достижения поставленных целей. Взаимосвязь этих элементов направлена на процесс прогнозирования и даже, можно сказать, предвидения .

     Обладание достаточным объемом знаний и  опыта, умение анализировать сложившуюся  ситуацию и проектировать ее на будущее  позволяет предвидеть и прогнозировать финансово-хозяйственное развитие.

     Экономическая система многогранна, это целый  механизм процессов, которые и представляются как факторы, влияющие на устойчивость и планомерность финансово-хозяйственной деятельности компании. Планирование призвано проанализировать все эти факторы и отразить их для полноты представления состояния и возможности развития предприятия. Вот почему требования к процессу планирования чрезвычайно жестки.

     1.1 Процесс планирования  в организации

 

     Процесс планирования в организации включает в себя:

     Деятельность  по планированию (рис.1).

     Система планов строительной организации.

     Стратегический  план. 

                     1               2                                              3 

Процесс планирования

Выполнение планов

Контроль результата

Система  планов

Итоги выполнения

 планов

 

                                     4    5 
 

     Рис.1.1. Деятельность по планированию. 

     Деятельность  по планированию включает следующие  этапы:

• Процесс планирования;
• Выполнение планов;
• Контроль результата.

     В результате выполнения 1-го этапа рождается 4 этап, который называется "система  планов". В результате выполнения 2-го этапа появляется 5 этап - "итоги  выполнения планов".

     1. Процесс составления планов, т.е.  принятие решений о будущих  целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

     2. Деятельность по осуществлению  плановых решений. Результатами  этой деятельности являются реальные  показатели деятельности организации.

     3. Контроль результатов. На этом  этапе происходит сравнение реальных  результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Контроль устанавливает эффективность планового процесса в организации .

     Процесс планирования состоит из ряда этапов:

• Анализ и оценка внутренней и внешней среды организации (сбор информации о компонентах организационной среды, прогноз будущего состояния среды, оценка состояния фирмы);
• Определение стратегических целей. Фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей;
• Стратегический анализ и определение альтернатив. Фирма сравнивает цели (желаемые результаты) и результаты исследования факторов внешней и внутренней среды, ограничивающих достижение желаемых результатов, определяет разрыв между ними и формируются различные варианты стратегического развития;
• Выбор стратегии. Производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка;
• Подготовка окончательного стратегического плана. Дается окончательный стратегический план;
• Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы;
• Краткосрочное планирование. На основе стратегического плана и его результатов фирма разрабатывает среднесрочные планы;
• Реализация планов.
• Контроль результата.

     Эти этапы определяют предпосылки для  создания новых планов, которые должны учитывать: что организации удалось  сделать; каков разрыв между фактическими и плановыми показателям.

 

      Глава 2. Перспективное  планирование как  единая система управления предприятия

     2.1 Сущность перспективного  планирования

 

     При переходе к рыночной экономике, прежде всего, меняется субъект планирования. Принимать план может только собственник или уполномоченный, им работающий по контракту и ответственный за результаты хозяйственной деятельности предприниматель. Это значит, что государство может планировать лишь то, что оплачено бюджетными инвестициями, федеральными, региональными и муниципальными программами и контрактами, либо выполняется бюджетными организациями. Для большинства предприятий в государственном плане содержатся лишь прогнозы и ориентиры, указывающие наиболее целесообразные и стимулируемые с помощью налоговых и иных льгот направления развития.

     В настоящее время сущность перспективного планирования приобрела весомое значение. Этот вид планирования имеет отличие от других. Перспективный план - это план, разрабатываемый на период 10 - 20 лет (наиболее распространенный вариант - 10-летний план). Перспективное планирование предусматривает прогноз долгосрочного характера, т.е. развитие предприятия в перспективе .

     2.1.1 Задачи перспективного  планирования

     Основные  задачи, которые помогает решать перспективное  планирование, выглядят следующим образом:

     1. Выделение источников финансирования  инвестиционных вложений, их размеры  и направления;

     2. Внедрение передовых разработок  техники и технологий;

     3. Диверсификация производства;

     4. Капиталовложения в международном  масштабе в случае расширения  рынка;

     5. Совершенствование управленческой  структуры, кадровой политики .

     2.2 Система перспективного  планирования. Виды  планов

 

     В современных условиях, когда развитие экономики может происходить  стихийно и непредвиденно, перспективное  планирование призвано определять количественные показатели в отличие от других видов  планирования, отражающих качественные показатели.

     Система перспективного планирования включает в себя такие виды планов, как  долгосрочные и стратегические. В  системе долгосрочного планирования используется метод применения фактических результатов за истекшие периоды с оптимистическим прогнозом, с некоторым завышением показателей на будущее. Стратегическое планирование предусматривает комплексное изучение проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, на основании чего и формируются плановые показатели .

     При разработке планов за основу берутся:

     1. Анализ перспектив с учетом  факторов, влияющих на результат  производства;

     2. Анализ конкурентоспособности продукции;

     3. Выбор стратегии и определение  приоритетов для достижения эффективности деятельности предприятия;

     4. Анализ существующих видов деятельности  и анализ новых, более результативных видов.

     При разработке стратегии необходимо учитывать  возможности предприятия.

     При долгосрочном планировании разрабатываются  планы действий и финансовых результатов, к которым необходимо стремиться в течение планового периода. По истечении отчетного периода, фактические показатели сравниваются с плановыми, выявляются отклонения и факторы, повлиявшие на эти отклонения.

     Долгосрочное  планирование подразумевает прогноз  финансового состояния на долгосрочный период, и это достаточно трудоемкий процесс, так как здесь необходимо учитывать не только план развития предприятия, но и развитие экономики в целом.

     Именно  от полноценного анализа и учета  всех (даже самых незначительных) деталей зависит успех перспективного планирования. Текущее планирование определяет развитие предприятия в краткосрочном периоде. Стратегический план формируется на основе стратегии предприятия, что подразумевает решения относительно сфер и направлений деятельности. Такие планы разрабатываются руководством высшего звена.

     2.3 Перспективное планирование  как основа стратегического  управления предприятием

 

     Объект  прогнозирования и планирования, который до 90-х годов был практически единым снизу доверху, при переходе к рынку принципиально различается на макро-, микро - и первичном уровне. В первом случае прогнозируются структурные сдвиги и основные пропорции в экономике страны или крупного региона, во втором - научно-технический уровень производства и конкурентоспособность фирмы в целом, ее инвестиции и их окупаемость, прибыль и ее распределение, в третьем - процесс производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых изделий и услуг.

     Существенно меняется и роль планирования в управлении предприятием. Выполнение плана - не самоцель, а средство эффективной организации  работы фирмы. План может и должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Работа цехов и участков оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т.д.).

     По  содержанию перспективное планирование предприятия в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5 - 15 лет (обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии производства и их социально-экономических последствиях), план развития на 3 - 5 лет с разбивкой по годам и целевые программы решения важнейших проблем.

     На  многих предприятиях принята следующая  структура перспективного плана (5-летнего):

     1. Цели развития предприятия;

     2. Инвестиции и обновление производства;

     3. Улучшение использования ресурсов;

     4. Совершенствование управления;

     5. Проблемы повышения конкурентоспособности  предприятия и пути их решения;

     6. Распределение ресурсов между  структурными единицами фирмы  и стратегическими проектами;

     7. Перспективные ориентиры фирмы  и задания ее структурным единицам  по эффективности производства.

     Цель  такого планирования - согласование различных  направлений развития предприятия.

     Перспективное (средне-, долгосрочное) планирование, находясь в тесной взаимозависимости  с текущим планово-расчетным обоснованием деятельности предприятий сферы услуг, реализуемое в течение 2 - 5 лет и более на основе результатов текущего планирования, своим функциональным предназначением, тем не менее, отличается от текущего планирования, так как направлено на планово-расчетное обоснование динамики изменения (роста) экономического результата и эффективности использования всех видов имеющихся ресурсов предприятия (Рис.2.1).

     К примеру, рассмотрим перспективное  планирование развития производственной мощности государственного строительного предприятия, которое складывается из следующих направлений:

     Направление экономической работы, где следует:

     изучить рынок строительной продукции;

     изучить перспективы технической политики предприятия;

     провести  анализ основных факторов, влияющих на производственную мощность;

     Направления развития производственной мощности, где следует по возможности пересмотреть: