Отчет по практике в ООО «ФИРМА»

Таблица 2

Значимость работы и требования к ее организации (в % к числу опрошенных сотрудников магазина «ФИРМА»)

Степень участия  в решении задач организации  в целом (то есть наиболее важных) составляет 43,7%. При этом отчетливо просматривается  закономерное снижение уровня участия  в решении задач всей организации  от высших к низшему звену управления и далее к исполнителям. Обратная закономерность просматривается в решении задач своих отделов. И, наконец, некоторая часть работников выполняет лишь прямые обязанности. Таких работников в среднем 13,2% и тоже прослеживается их увеличение от высшего звена управления к низшему и исполнителям.

Значимость работы характеризует и чувство гордости за свою работу (в среднем 45,7%). Среди  управленцев магазина «ФИРМА» рост чувства гордости прослеживается в направлении к высшему звену. Низкий уровень этого показателя, как правило, связан со сложностью финансово – экономического положения.

Очень тесно со значимостью работы связаны качество и уровень организации работы в восприятии самих руководителей  и специалистов. С целью выявления  такой оценки респондентам было предложено было предложено ответить на четыре противоположных вопросов (табл. 3).

Первая пара вопросов: что лучше, чтобы работа требовала  разнообразных навыков и знаний, или же наоборот, была проста в исполнении? Предпочтение было отдано работе простой  в исполнении. Однако в действительности не все так однозначно.

Вторая пара вопросов: какой работе отдается предпочтение требующей или не требующей принятия самостоятельных решений. Опрос показал, что значительное предпочтение отдается работе, требующей самостоятельных решений (22,9%). Заведующие секциями магазина «ФИРМА» хотят сами принимать решения и нести ответственность за них. Это очень важно знать и учитывать руководству «ФИРМА».

Таблица 3

Развернутое содержание оцениваемых показателей

Третья пара вопросов касается взаимоотношений с руководителями. Респондентам предлагается выбрать  работу, которая требует простого контакта с руководителями либо не требует такого контакта. Руководители и специалисты отдали предпочтение первому варианту 18,2%. Потребность  в доверительном контакте с руководителем  связано не только с ожиданием помощи и поддержки руководителя, но и с оценкой качества выполняемой работы.

Четвертая пара вопросов характеризует связь работы с  обучением и повышением квалификации или же не требующую дополнительных знаний. Руководители среднего звена  магазина и исполнители отдали предпочтение первому варианту в соответствии 5,6-12%. Здесь действует мотив содержательности работы, требующие непрерывного повышения  знаний и роста самого работника.

Девятый вопрос касался  полезности работы и высокой содержательности, чтобы она приносила удовлетворение работнику. Такое требование поддержали 45,5% опрошенных работников магазина «ФИРМА».

Таким образом, если рассмотреть пять направлений совершенствования  организационной работы, и расположить  их в соответствии с полученными  приоритетами, то на вопрос ''как правильно  организовать работу?'' можно дать примерно такой ответ:

1. Работа должна  быть значимой и полезной, приносить  удовлетворение работнику;

2. Позволять сотруднику  самостоятельно принимать решения;

3.Осуществить  обеспечение простого и доверительного  контакта с руководителем;

4. Требовать разнообразных  знаний и навыков, для чего  обеспечить возможность непрерывного  повышения квалификации и обучения.

Следующий этап социологического исследования был анализ мотивов  труда, определяемых руководителем. Где  с третьего по шестой приоритеты отданы мотивам труда, так или иначе  связанных с руководителем торговой организации. Третий приоритет отдан высокому доверию руководителя (29,2%); четвертый – четко поставленным целям (23,2%); пятый – возможности роста (21,8%) и шестой – возможности учиться и совершенствоваться (11,6%). Взаимодействие с руководителем имеет для подчиненного очень важное значение. Вовлеченность личности в работу всегда опосредовано тем, как руководитель относится к работникам. Если он видит в них только исполнителей, подчеркивая при этом, что они обязаны подчиняться его распоряжениям, и мало считается с их мнением, то они быстро охладевают к работе. Если же он видит в них партнеров по совместной работе и подчеркивает при этом важность личного вклада каждого в эту работу и проявляет постоянное внимание к мнениям, то работники отвечают заинтересованностью в выполнении работ. Что по этому направлению показало наше исследование представлено в табл. 4

Таблица 4

Взаимоотношения с руководителем (в % к числу опрошенных).

На вопрос: «Устраивают  ли Вас отношения с начальником?»  восемьдесят девять респондентов ответили положительно. Но есть работники, которых  не устраивают отношения с начальником (здесь имеется ввиду не только директор магазина «ФИРМА», но и главный  бухгалтер и другие управленцы высшего звена). Важнейшие причины, по которым работников магазина «ФИРМА» не устраивают отношения с начальником, распределились следующим образом: не доверие к подчиненным (20,1%); не учитывает интересы подчиненных (19,6%); нет взаимопонимания (5,3%). Все три признака характеризуют директивный стиль управления.

Для руководителя директивного стиля управления жесткое  единоличное принятие руководителем  решений, а также слабый интерес  к работнику как к личности. В подтверждение широкого распространения директивного стиля свидетельствуют два показателя, – это жесткий контроль за работниками со стороны начальника (12,3%) и неумение слушать (9,5%). Конечно, в экстремальных условиях директивный стиль во многом оправдан, но удовлетворенность трудом у подчиненных при этом падает и ухудшается социально – психологический климат в коллективе.

Четвертый и пятый  приоритеты заняли претензии в нерассмотрении вопросов повышения квалификации (15,1%) и развитии карьеры (14,8%). Опрос показал, что 60,3% руководителей и специалистов желают повысить свою квалификацию, 50% из них считает, что этого требует их работа, а 30% ставят условие, чтобы повышение квалификации способствовало повышению их заработка. Данное требование справедливо, так как повышение квалификации должно повышать производительность труда.

Интересно обстоят  дела с планированием карьеры. Большинство  сотрудников магазина «ФИРМА» не планируют свою карьеру. А между  тем следует отметить, что планирование карьеры обладает огромной мотивирующей силой, эта мотивация рассчитана не на текущий результат, а на успех  длительного действия.

Фактор недостаточного уровня квалификации руководителя получил  шестой приоритет, на него указали в  среднем 13,1% опрошенных. И это наводит на грустные раздумья о том, что уровень квалификации некоторых руководителей (коммерческий директор и гл. бухгалтера) не отвечает современным требованиям рыночной экономики.

Характер бесед  с руководителями подтвердил, что  основная направленность руководителей  в отношениях с подчиненными –  работа, а внимание к человеку –  на втором месте. Соотношение внимания к работе и человеку примерно шесть  к одному. Кроме того, только 39,7% работников считают, что руководители правильно  оценивают их вклад в работу, а 66,8% затрудняются ответить или считают, что вклад в работу оценивается  неверно. И, тем не менее, 86,74% работников гордятся своими руководителями. Думается, прежде всего потому, что магазина «ФИРМА» вот уже несколько лет подряд работают без потрясений, стабильно.

Четкая постановка цели имеет важнейшую роль в управлении поведением работников. Цели должны определяться так, чтобы быть реальными, мотивирующими, действенными. Не случайно руководители и специалисты предприятия отдали этому фактору мотивации четвертый приоритет (см. табл. 3). Именно с нечеткой постановки целей начинаются сбои в управлении поведением работников.

Седьмое место  по уровню значимости мотивов труда  руководители и специалисты магазина «ФИРМА» отдали «имиджу» (9,4%). Под  имиджем фирмы обычно понимают тот  образ, который существует у ее клиентов – покупателей товаров, а также  у ее поставщиков, партнеров, работников магазина (фирмы). И естественно, что  имидж во многом определяет и поведение  персонала. Малое влияние данного  фактора объясняется еще не сформировавшейся и не развитой корпоративной культуры наших торговых предприятий.