Отчет по практике в организации ОАО «КХБК»

Организационная структура управления включает:

-         систему целей и их распределение между звеньями;

-         состав подразделений организации, которые находятся в определенных связях и отношения между собой;

-         наделение всех звеньев специфическими задачами и функциями;

-         распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации.

.

Состав и структура органов управления.

ОАО «Казанский хлебобараночный комбинат» является акционерным обществом, высшим органом управления  является общее собрание акционеров. Общество действует на основании Устава, который является основным внутренним актом для деятельности акционерного общества, в уставе закреплены положения о создании и ликвидации общества, формирование уставного капитала, размещение акций и иных ценных бумаг, определена компетенция  общего собрания акционеров. Совета директоров и исполнительного органа акционерного общества.

На комбинате разработаны положения «Об общем собрании акционеров», «О совете директоров», «Об  единоличном исполнительном органе (генеральном директоре)», где определены полномочия этих органов, их права и обязанности.

Общее собрание акционеров является высшим органом управления общества. К его компетенции относятся вопросы реорганизации Общества, ликвидации, внесение изменений в Устав Общества, увеличение или уменьшение уставного капитала Общества, утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность Общества, избрание Совета директоров Общества.

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью Общества в промежутках между общими собраниями акционеров. К компетенции совета директоров относятся такие вопросы, как выборы приоритетных направлений деятельности Общества, одобрение сделок, в случае если это предусмотрено Уставом Общества и другие вопросы.

Общая стратегия развития организации.

              Общая стратегия развития ОАО "Казанский хлебобараночный комбинат" направлена на сохранение существующих позиций на рынке Татарстана и рост объемов производства и реализации выпускаемой продукции. Стратегии организации пересматриваются не систематически, а при необходимости, например при введении новых технологий. В настоящее время на ОАО "Казанский хлебобараночный комбинат" реализуется бизнес-проект по запуску новой линии по производству мелкоштучных сдобных изделий. Это новое направление деятельности предприятия, и стратегия ограниченного роста, применимая к хлебам и батонным изделиям, может оказаться не самой оптимальной для данной группы продукции. Возможно, в данном случае удастся добиться более высоких темпов роста объемов продаж. В любом случае, при внедрении новых направлений деятельности стратегия, как правило, претерпевает изменения.

Планы стратегического развития предприятия также могут меняться под воздействием конкурентной среды, изменений предпочтений потребителей. Для кондитерских изделий это особенно актуально. На ОАО "Казанский хлебобараночный комбинат" постоянно пересматривается ассортиментная политика, особенно это касается тортовых изделий. Предприятие постоянно отслеживает изменения рыночного спроса на разные виды тортов, продукция ОАО "Казанский хлебобараночный комбинат" соответствует новомодным тенденциям и удовлетворяет самые изысканные вкусы покупателей.

Стратегия развития предприятия учитывает синергетический эффект между направлениями деятельности. Например, предприятие не может отказаться от производства малорентабельной продукции в пользу продукции с большей рентабельностью, потому что покупателям выгоднее приобретать весь ассортимент продукции у одного поставщика. Отказ от малорентабельной продукции привел бы к снижению объемов производства более рентабельных товаров.

Система планирования, применяемая в организации.

              Система планирования ОАО "Казанский хлебобараночный комбинат" включает разные уровни оперативного планирования. Отправной точкой в процессе составления годового плана является планирование объема продаж и его товарной структуры. Планирование объема продаж является наиболее сложным этапом процесса планирования. Это связано с тем, что объем продаж и, следовательно, выручка от них определяются не столько производственными возможностями организации, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов, часто с большей долей неопределенности:

      деятельность конкурентов;

      общее положение на рынке;

      стабильность поставщиков и покупателей;

      результативность рекламы и средств содействия;

      циклические, сезонные и другие случайные колебания;

      политика ценообразования;

      рентабельность продукта.

На основе запланированного объема продаж составляется бюджет предприятия на год. Бюджет предприятия состоит из 3 основных бюджетов. И операционных бюджетов. Бюджет производства с разбивкой по кварталам. На основе квартальных планов составляются планы производства на каждый месяц. Исходя из этого плана рассчитывается плановый суточный объем производства. На ОАО "Казанский хлебобараночный комбинат" ежедневно отслеживается выполнение плана на сутки, нарастающим итогом с начала месяца в целом по цехам и по отдельным ассортиментным группам продукции. Достигнутые объемы производства сравниваются с плановыми показателями и с объемами производства за соответствующий период предыдущего года. При серьезных отклонениях от плана предприятие мгновенно реагирует на изменения и предпринимает меры по укреплению своих позиций.

Содержание годового плана развития организации в целом и его разделов.

Годовой бюджет составляется исходя из прогнозируемых объемов производства. После составления бюджета производства составляется бюджет затрат, бюджет транспортного цеха, бюджет торговли. Также отдельно планируются затраты на сырье и материалы, общепроизводственные и общехозяйственные расходы, расходы на оплату труда, топливо и электроэнергию, расчеты по кредитам и займам, а также расчеты с бюджетом. Все эти затраты консолидируются в общий бюджет (см. приложение). Необходимо отметить, что все бюджеты финансового плана тесно взаимосвязаны, изменения в одном из бюджетов отражается во всех остальных бюджетах.

Особенности принятия и обоснования управленческих решений на предприятии. Методы менеджмента, используемые в принятии и реализации управленческих решений.

Наибольший удельный вес среди методов, применяемых на предприятии при реализации управленческих решений, имеют организационно-распорядительные методы, которые наиболее часто, как показывает практика, используются в управлении предприятием. Среди методов стабилизирующего воздействия преобладают методы организационного регламентирования  (должностные инструкции) и организационного нормирования (стандарты предприятия, технологические карты, оперативные планы, штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка), являющиеся достаточно жесткими. Активно используются в практике управления и методы распорядительного воздействия (приказы, распоряжения), принимаемые менеджерами различных уровней  управления.

Механизм экономического регулирования рассмотрен в разделе «Кадровый менеджмент».

Среди социально-психологических методов управления уделяется внимание социально-экономическим факторам, связанным с нормированием труда, техникой безопасности, производительностью труда, вопросами оплаты труда, социально-культурным факторам, проявляющимся в организации отдыха сотрудников и их детей, спортивно-профилактическими мероприятиями.

Оценка эффективности системы управления предприятием.

Структура управления предприятием сформирована по линейно-функциональному принципу, ее достоинством является оперативное выполнение распоряжений высшего руководства и возможность оперативно перераспределять ресурсу между подразделениями. Однако действующая структура имеет и ряд недостатков  нечеткое разграничение полномочий, наибольший объем решений принимается на уровне высшего руководства, низкий уровень самостоятельности в принятии решений, не регламентированы отношения между отделами, затянуты процедуры решения вопросов.

2.4.       Менеджмент в системе сбыта готовой продукции.

Организация маркетинга.

Отдел маркетинга на предприятии создан в 2005 году, необходимостью этому послужила возросшая конкуренция между предприятиями отрасли.

Цели службы маркетинга:

             Ориентация и приспособление предприятия к требованиям рынка.

             Изучение спроса и удовлетворение требований покупателей.

             Обеспечение роста продаж за счет достижения превосходства над конкурентами.

Задачи службы маркетинга:

             Проведение маркетинговых исследований, включая выделение и изучение перспективных рынков сбыта, динамики и специфики спроса на продукцию, а также исследование возможностей и состояния собственного предприятия.

             Участие в создании новой продукции с учетом результатов маркетинговых исследований.

             Разработка рекомендаций по улучшению товародвижения.

             Создание фирменного стиля предприятия.

             Организация работ по рекламе и стимулированию сбыта.

Функции направления маркетинговых исследований и информационного обеспечения:

             Изучение внутренних и внешних рынков для продукции предприятия.

             Выявление новых потребительских сегментов.

             Изучение и прогнозирование спроса на продукцию, аналогичную продукции предприятия.

             Подготовка предложений по реализации изделий, пользующимся спросом и по перспективным рынкам.

Служба сбыта.

Ответственность за организацию сбыта продукции лежит на службе сбыта, тесно работающую с отделом маркетинга. На отдел маркетинга возложена стратегическая задача по выявлению новых рынков сбыта, по расширению клиентуры заказчиков, по увеличению объемов поставок посредством участия в различных выставочных мероприятиях, рассылки рекламно – ознакомительной информации и других методов стимулирования сбыта. После «обработки», перспективные предложения передаются для практической реализации в службу сбыта.

Функции службы сбыта:

             Подготовка проекта плана производства на год, квартал, месяц на основе договоров, заключенных с покупателями.

             Учитывая специфику вырабатываемой продукции, ежедневный сбор заявок от покупателей по количеству и ассортименту продукции, доведение заявки до производственных цехов.

             Обеспечение своевременной и достоверной информацией органов управления о необходимой потребности в изготовлении той или иной продукции в нужных количествах, объемах и ассортименте («Портфель заказов») с учетом наиболее полного удовлетворения спроса потребителей.

             Контроль над выполнением суточных, месячных и годового планов реализации продукции.

Данные службы сбыта, отдела маркетинга,  представляемые согласно заключенным договорам, прогнозам являются исходной базой для составления плана производства.

Сегодня на предприятии вырабатывается около 28 наименований хлебобулочных и 70 наименований кондитер­ских изделий. Данные по укрупненным ассортиментным показателям за 2010-2011 гг. приведены в Таблице № 2.

Таблица № 2

Производство основных видов продукции за 2010-2011 гг.