Планирование и проектирование организаций

Для наиболее продуктивной деятельности фабрики необходимо наладить чёткую обратную связь как внутри отдела, так и с другими элементами структуры, в частности с директором фабрики.

Мы считаем рациональным введение отдела по экономическим вопросам, так как видим от этого преобразования следующие положительные моменты:

1. экономия финансовых средств;
2. снижение степени загруженности директора фабрики;
3. повышение доли децентрализации принятия решений.

В обновлённой организационной структуре у нас укрупняется конструкторский отдел путём присоединения инженера-механика, подотчётного ему мастера и бригады механиков. Данное преобразование прежде всего ориентировано на снижение степени загруженности директора мебельной фабрики.

К начальнику конструкторского отдела предъявляются следующие требования:

1. высшее техническое образование;
2. способности руководить подготовкой новых технико-экономических обоснований эффективности новых конструкторских разработок;
3. требовательность к себе и подчинённым;
4. коммуникабельность.

К инженеру-механику и инженеру технологу предъявляются смежные требования:

1. высшее техническое образование;
2. знание современных средств вычислительной техники, коммуникаций и связи;
3. знание основных требований, предъявляемых к технической документации, материалам, изделиям;
4. знание норм и правил охраны труда;
5. знание методических и нормативных материалов по вопросам выполняемых работ.

Требования к мастерам:

1. техническое образование;
2. знание процесса производства продукции;
3. наличие способностей руководителя.

Начальник конструкторского отдела непосредственно подотчётен директору мебельной фабрики и выполняет функции по по организации и корректировке деятельности всех подразделений отдела. Инженер-механик и инженер технолог находятся под непосредственным руководством начальника отдела осуществляют функции по распределению полномочий между соответствующими мастерами и бригадами.

Считаем важным определить состав подразделений. Экономический отдел имеет следующий состав:

1. заместитель по экономическим вопросам;
2. главный бухгалтер;
3. бухгалтера.

Мы определяем, следующую структуру конструкторского отдела:

1. начальник конструкторского  отдела;

2. инженер технолог;

3. инженер механик;

4 два мастера;

5. бригада (разнорабочие).

Производственный отдел состоит из начальника производственного отдела, подведомственных ему заведующего складом и мастера, мастеру в свою очередь подотчётны дизайнер и мастер ОТК.

Сколько всего появиться новых штатных единиц? Сможет ли фабрика обеспечить их з/п и соответствующими условиями труда?

Считаем, произведённые преобразования ускорят механизм реализации решений, снизят степень загруженности директора мебельной фабрики, частично повысят уровень децентрализации и с экономической точки зрения созданная структура будет более эффективна.

2.3 Основные факторы внешней и внутренней среды, влияющие на вводимые преобразования.

Одной из самых значимых характеристик организации является её взаимосвязь с внешней средой. Организации полностью зависимы от внешнего окружения – внешней среды – как в отношении своих ресурсов, так и в отношении своих потребителей, пользователями их результатами, которых они стремятся достичь.

Важное значение имеет тот факт, что, хотя организация и зависит от внешней среды, но как правило эта среда находится вне пределов влияния руководства организации. В настоящий момент организациям необходимо подробно изучать факторы внешней среды для выявления и использования возможностей для достижения своих целей. Для достижения этого требуется изучать и анализировать внешнюю среду на перспективу, составлять подробный СВОТ-анализ.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица №2. СВОТ-анализ

	ВОЗМОЖНОСТИ формирование положительного имиджа фабрики; повышение объема продаж; расширение клиентуры; выход на новые сегменты потребителей; кредит; захват новых сегментов рынка.	УГРОЗЫ   уменьшение доли рынка; снижение объемов продаж; рост темпов инфляции; сокращение производства.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ широкий ассортимент продукции; престиж марки; удобное расположение в городе; высокая квалификация производственного персонала; бесплатная доставка по городу; отлаженное производство.	выход на новый рынок; добавление сопутствующих товаров; совершенствование форм управления позволяет max эффективно использовать все возможности фабрики; высокое качество производимой продукции; повышение ассортимента посредством разработки новых моделей мебели.	использование высококвалифицированных кадров в сфере продаж для стабилизации объёмов продаж.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ высокий уровень конкуренции со стороны читинских предприятий, специализирующихся на производстве мебели; низкая положительная динамика объемов продаж; сбой в снабжении; слабая рекламная политика.	использовать кредит для проведения грамотной рекламной политики; увеличение объёма продаж; повышение качества и увеличение ассортимента продукции; выход на новые рынки.	-  ежемесячный  мониторинг внешней и внутренней  среды

   Проанализировав возможности и сильные стороны мебельной фабрики «АНТ», мы можем в дальнейшем получить следующие результаты:

1. выход на новый рынок;
2. добавление сопутствующих товаров;
3. совершенствование форм управления позволяет максимально эффективно использовать все возможности фабрики;
4. высокое качество производимой продукции;
5. повышение ассортимента посредством разработки новых моделей мебели.

Анализ угроз и слабых сторон даёт нам возможность выявить следующие варианты развития событий:

1. появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;
2. непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов;
3. выпуск меньшего количества продукции в связи с недопоставкой сырья.

Рассмотрев, сильные стороны и угрозы мы можем рассматривать и такой вариант развития событий – использование высококвалифицированных кадров в сфере продаж для стабилизации объёмов продаж.

При соотношении слабых сторон и возможностей, возможно получить следующие результаты:

1. высокий уровень конкуренции стимулирует производство более качественной и разнообразной продукции;
2. несовершенство рекламной политики создаст затруднения при увеличении прибыли фабрики;
3. низкая динамика объема продаж затруднит выход на новые рынки.

Высказанные положения, позволяют нам говорить о рациональности предлагаемого проекта, однако, всегда существуют факторы тормозящие практическое применение нововведений, среди таких факторов можно выделить следующие:

1. снижение качества труда;
2. повышение себестоимости на единицу выпускаемой продукции;
3. не готовность персонала к изменениям;
4. повышение агрессивной составляющей в деятельности конкурентов и др.

Считаем, что для благоприятного развития организация должна придерживаться стратегии, которая учитывает минимизацию издержек. Организация в своей деятельности должна уделять особое внимание максимально возможному сокращению издержек, что в свою очередь может создать конкурентное преимущество. В результате реализации этой стратегии мы можем получить рост количества выпускаемой продукции, снижение цен по сравнению с конкурентами и как следствие получим большее число потребителей.

2.4 План организационного развития

В данной работе мы рассматривали проект организационного развития на примере мебельной фабрики «АНТ» как усовершенствованную модель существующей организационной структуры управления. Как и любое нововведение, проект порождает собой ряд мероприятий по реализации новшеств. Мы предполагаем выделить следующие этапы по реализации разработанного проекта:

1. изыскание средств на реализацию проекта;
2. анализ соответствия ответственности и полномочий во внедряемой структуре;
3. анализ степени делегирования полномочий между подразделениями организации;
4. анализ дублирования функций в организационной структуре;
5. анализ равномерности распределения ответственности между структурными звеньями;
6. анализ взаимодействий структурных подразделений;
7. назначение начальников укрупнённых отделов и иных руководителей в данных отделах;
8. распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками новых отделов;
9. проверка новой структуры в режиме эксперимента;
10. утверждение либо доработка организационной структуры управления.

Большинство новшеств на своём пути часто встречают противостояние, так и при реализации нашего проекта могут возникнуть различные трудности, вызванные различными факторами. Мы видим возможным выделить только некоторую часть трудностей, которые могут встретиться при реализации проекта:

1. финансовые риски;
2. стихийные изменения внешней среды, не поддающиеся управлению со стороны организации;
3. ошибки при выборе основных исполнителей реализации проекта;
4. не рациональное использование ресурсов;
5. противоречия между сотрудниками вызванные объединениями подразделений.

Для того чтобы преодолеть выше перечисленные трудности необходимо:

1. проверка проекта несколькими независимыми экспертами обособленно друг от друга;
2. снижение степени финансовых рисков;
3. тщательный отбор исполнителей проекта;
4. жёсткий контроль за использованием ресурсов;
5. чёткое распределение обязанностей между сотрудниками проектируемых подразделений и др.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При проектировании нами были рассмотрены следующие факторы организации как сфера деятельности организации, история развития организации, форма собственности, основные виды выпускаемой продукции, численность персонала, миссия, цели, задачи деятельности организации, технологии, система мотивации, организационная структура, организационная культура, внешняя среда, СВОТ-анализ.

В результате нашей курсовой работы мы получили альтернативный проект организационного развития. В проекте основной упор делается на снижение степени загруженности директора фабрики и снижение затрат на управленческий аппарат, увеличение скорости реализации решений.

В созданном проекте нет принципиально новых подразделений. Мы выносим отдел сбыта на уровень высшего руководства, который является штабом, объединяем экономический отдел и бухгалтерию и объединяем под крылом конструкторского отдела подразделения подотчётные инженеру-механику и инженеру технологу.

Рассмотрев все возможные варианты развития событий, мы пришли к выводу, что разработанный проект отвечает всем объективным требованиям для развития организации на современном этапе.

Новая структура управления повысит скорость принятия и осуществления реализации решений, отвечает основной цели деятельности мебельной фабрики – извлечение прибыли.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акимова Т.А. Теория организации: учеб. пособие для вузов / Т.А.Акимова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 367 с.
2. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления: Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразования/ М.Д. Аистова. - М.: Альпина Паблишер, 2002. - 278с.
3. Иванова Т.Ю. Теория организации: учеб. пособие / Т.Ю. Иванова, Приходько. – Спб: Питер, 2006. – 269 с.
4. Лавров А.Ю. Теория организации: учебное пособие / А.Ю. Лавров. – Чита: Поиск, 2002.- 232 с.
5. Луков В.А. Социальное проектирование: учеб. пособие / В.А. Луков. - 8-е изд. - М. : Флинта, 2009. - 240с.
6. Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: учеб. пособие / И.И. Мазур Иван Иванович, В.Д. Шапиро. - М.: Экономика, 2001. - 466с.
7. Мильнер Б. З. Теория организации : Учебник / Б.З. Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 480 с.
8. Основы теории управления: учеб.пособие / Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И.Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 560с.
9. Сапожникова Т.И. Теория организации: учеб. пособие.  – Чита: ЧитГТУ, 2008.- 201 с
10. Третьякова Е.П. Теория организации: учеб.пособие / Е.П. Третьякова. – М.: КНОРУС, 2009. – 224 с.
11. Фролов С.С. Социология организаций:  учебник / С.С. Фролов. — М.: Гардарики, 2001. — 384 с.