Платежеспособностьи ликвидность предприятия

Во втором сценарии можно предположить увеличение рискованности портфеля на m%.

Третий сценарий, как правило, является интегрированным, объединяющим вариабельные факторы первых двух сценариев. Поэтому в его рамках необходимо предусмотреть одновременное уменьшение обоих выделенных факторов: доли каждой категории клиентов - на n %, реальности возврата задолженности - на m %.

Результаты проведенного анализа являются основанием для выводов относительно целесообразности изменений действующей кредитной политики предприятия, изменений системы лимитов и сроков предоставления кредитов.

Общий сценарный анализ риска несбалансированной ликвидности предполагает распределение ликвидной позиции (остатка средств в кассе и на расчетных счетах) предприятия во времени в зависимости от альтернативных сценариев, ситуаций или факторов, способных повлиять на изменение ее величины. Результаты сценарного анализа оформляются в виде матрицы, которая позволяет наглядно увидеть потребность предприятия в ликвидности в каждом из альтернативных вариантов развития ситуации с учетом накопленной и покупной ликвидности, а также избытка (дефицита) ликвидности, образовавшегося на предшествующих временных периодах рассмотренного сценария

Покупная ликвидность указывается экспертно. Накопленная ликвидная позиция берется по всем платежам и поступлениям компании.

На основе данной матрицы можно наглядно получить информацию для решения трех основных проблем, возникающих в процессе управления ликвидностью:

• сбалансированность активно-пассивных операций по срокам;
• зависимость ликвидности предприятия от конъюнктуры товарного и финансового рынков;
• достаточность накопленной и покупной ликвидности.

Кроме анализа альтернативных вариантов, следует также оценить ситуацию на отдельных временных промежутках, приводящих к наибольшему дефициту ликвидности. В случае если такой анализ выявит неспособность предприятия погасить дефицит ликвидности (кассовый разрыв) посредством обычно используемых инструментов управления ликвидностью, следует разработать для экстренных случаев планы антикризисного управления по преодолению сложившейся ситуации.

 

4. Совершенствование управления ликвидностью и платежеспособностью коммерческой организации

 

Нехватка денежных средств - извечная проблема что в кризис, что на пике экономического роста. Управление ликвидностью - одна из ключевых задач, стоящих перед финансовым директором, у которой нет универсального решения.

Управление ликвидностью предполагает два подхода: с точки зрения активов и с точки зрения пассивов. Иными словами, при нехватке ликвидности можно:

- досрочно взыскать  активы;

- отложить выплату  пассивов.

Основные способы мобилизации активов в целях пополнения ликвидности:

1. Ускорение взыскания  дебиторской задолженности. Факторинг, прием в оплату векселей, экономическое стимулирование ранней оплаты, переуступка долгов, мониторинг долгов. Не пренебрегайте звонками должникам с просьбой досрочно погасить долг.

2. Проверка остатков  на расчетных и иных счетах  с целью консолидации денежных  средств.

3. Сокращение  запасов товарно-материальных ценностей.

4. Лизинг оборудования  позволяет равномерно распределить  платежи за дорогостоящее оборудование.

5. Продажа непрофильных  активов.

Основные способы генерации пассивов в целях создания источников финансирования:

1. Заключение  генеральных кредитных договоров  с банками в целях получения  лимитов финансирования.

2. Использование кредитов в форме овердрафт. Неиспользованные лимиты овердрафтов также являются резервами ликвидности. Это беззалоговые кредиты, величина которых привязана к денежному поступлению на расчетный счет и не связана с иным имуществом фирмы.

3. Продление сроков погашения займов и кредитов. Банки ввиду негативного отношения Центробанка к изменению условий кредитных соглашений обычно предлагают перекредитование.

4. Задержка оплаты  кредиторской задолженности. Переговоры  с кредиторами, изменение условий отсрочек платежей.

5. Получение займов  от собственников, топ-менеджеров, прочих  кредиторов.

6. Размещение  акций. Выпуск облигаций.

Третье: предлагается получить полную (вплоть до контрагента) картину восполнения ликвидности, провести встречи, переговоры, выяснить возможности оперативного реагирования при кризисе ликвидности.

Классический подход к повышению ликвидности включает в себя несколько ключевых мероприятий:

1. Создание единого центра ответственности за управление оборотным капиталом (как правило, на базе казначейства, других финансовых служб), внедрение системы контроля за состоянием оборотного капитала на основе системы ключевых показателей эффективности и соответствующей управленческой отчетности.
2. Работа с кредиторской и дебиторской задолженностью - устранение ситуаций, приводящих к несвоевременной оплате счетов (задержка, оплата ранее договорного срока), потере счетов, сравнение условий платежа со средними/лучшими по рынку и достижение соответствующих договоренностей с контрагентами, максимальная автоматизация операций.
3. Внедрение механизмов краткосрочного скользящего планирования денежной позиции по отдельным предприятиям или подразделениям и консолидированно по всей компании.
4. Нормирование и снижение запасов, внедрение механизмов управления и контроля за уровнем запасов, обеспечивающих поддержание их на оптимальном уровне.
5. Оценка текущей системы управления денежными средствами, внедрение механизмов концентрации внутри холдинга на одном или нескольких мастер-счетах (варианты cash-pooling - реальный, виртуальный, информационный).

Одним из достаточно важных моментов в управлении финансами организации является управление ее оборотным капиталом, основной задачей которого является обеспечение деятельности компании необходимыми ресурсами при минимизации затрат на них и минимизации рисков. С течением времени потребность компании в активах не является величиной постоянной, изменяясь то в большую, то в меньшую сторону в зависимости от производственного плана, состояния расчетов с дебиторами и кредиторами и других факторов. Существует несколько стратегий по управлению оборотным капиталом.

В идеальном случае все активы и источники их финансирования у компании должны быть сопоставимы по срокам. Краткосрочные или сезонные изменения оборотных активов должны финансироваться за счет краткосрочных займов, а постоянный размер оборотных активов и все внеоборотные активы должны финансироваться за счет долгосрочного финансирования - собственного капитала и долгосрочных займов. Однако компании не всегда придерживаются данной стратегии, причем это, учитывая некоторую неопределенность финансовых прогнозов будущей деятельности компании, практически невозможно. Чаще всего можно наблюдать две различные стратегии: агрессивную и консервативную.

При агрессивной стратегии компании держат уровень долгосрочного финансирования ниже минимальной потребности компании в активах. Тем самым часть фиксированных оборотных активов финансируется за счет краткосрочных займов, а это, в свою очередь, ведет к увеличению рисков компании, поскольку ей постоянно приходится рефинансировать краткосрочные займы на сумму финансирования фиксированной части оборотных активов, что не всегда может получиться. При консервативной стратегии компании держат уровень долгосрочного финансирования выше минимальной потребности в активах. Данная стратегия минимизирует риски, связанные с возможными проблемами при рефинансировании краткосрочной задолженности, однако необоснованно увеличивает затраты компании на капитал. Часть времени компания вынуждена нести затраты на тот капитал, который ей не нужен.

Выбор той или иной стратегии зависит от предпочтений руководства компании, специфики производственного процесса, состояния рынков, на которых работает компания, а также от отношений с обслуживающими банками, доступности и цены кредитных ресурсов.

Эффективное управление платежеспособностью предполагает бюджетирование финансовых потоков. Результатом бюджетирования финансовых потоков является бюджет движения денежных средств (БДДС).

Цель его составления - управление платежеспособностью (ликвидностью) предприятия.

БДДС отражает движение денежных средств (денежного потока) по видам денежных средств и направлениям их движения.

Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезах: направленности денежных потоков; структуры выплат и поступлений по направлениям их движения; объемов выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по отдельным статьям); промежуточных и итоговых результатов (разницы между поступлениями и выплатами); остатков денежных средств.

Составление БДДС обычно проходит в три этапа. На первом определяются объемы поступлений и выплат, на втором - объемы и структура внешнего финансирования. На третьем этапе происходит корректировка БДДС с целью обеспечения минимально необходимого остатка денежных средств.

Система управления денежными потоками необходима для выполнения как стратегических, так и краткосрочных планов предприятия, сохранения платежеспособности и финансовой устойчивости, более рационального использования его активов и источников финансирования, а также минимизации затрат на финансирование хозяйственной деятельности.

Также, для целей управления платежеспособностью удобно использовать платежный календарь либо смету (план) движения денежных средств. Цель составления таких финансовых документов - баланс между остатками денежных средств на банковских счетах (и в кассе) и ожидаемыми поступлениями платежных средств за период за минусом суммы платежных обязательств на тот же период.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Условия рыночной экономики требуют от предприятия повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, активизации предпринимательства и т.д. Важная роль в реализации этой задачи отводится анализу финансово - хозяйственной деятельности предприятий. С его помощью вырабатываются стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляются контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.

Финансовое положение предприятия характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами - необходимыми для нормальной производственной, коммерческой и других видов деятельности предприятия, целесообразностью, эффективностью их размещения и использования, финансовыми взаимоотношениями с другими субъектами хозяйствования, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Отличительной чертой надежного и устойчивого предприятия является его способность отвечать по своим обязательствам вовремя и в полном объеме. При этом независимо от стадии жизненного цикла, на котором находится предприятие, менеджмент вынужден решать задачу определения оптимального уровня ликвидности, поскольку, с одной стороны, недостаточная ликвидность активов может привести как к неплатежеспособности, так и к возможному банкротству, а с другой стороны, избыток ликвидности может привести к снижению рентабельности. В силу этого современная практика требует появления все более совершенных процедур проведения анализа и диагностики состояния ликвидности.

Ликвидность предприятия определяется не из предпосылки распродажи всех оборотных активов, а из того, что предприятие будет продолжать свою деятельность в обозримом будущем.

Для того чтобы определить уровень ликвидности и платежеспособности предприятия, рассчитываются коэффициенты ликвидности. Они представляют соотношения между ликвидными активами, которые могут быть источником погашения краткосрочных обязательств и самих обязательств.

Рассчитанные подобным образом на основании бухгалтерской отчетности показатели должны быть проанализированы в динамике и получить сравнительную оценку.

Риск несбалансированной ликвидности – это возможность неисполнения предприятием платежей по своим обязательствам в связи с несовпадением притоков и оттоков денежных средств по срокам, суммам и в разрезе валют. Риск ликвидности возникает тогда, когда в день осуществления платежей объем исходящих платежей превышает объем входящих и для покрытия образовавшегося разрыва, называемого дефицитом ликвидности или кассовым разрывом, требуется дополнительный приток денежных средств.

Общий сценарный анализ риска несбалансированной ликвидности предполагает распределение ликвидной позиции (остатка средств в кассе и на расчетных счетах) предприятия во времени в зависимости от альтернативных сценариев, ситуаций или факторов, способных повлиять на изменение ее величины. Результаты сценарного анализа оформляются в виде матрицы, которая позволяет наглядно увидеть потребность предприятия в ликвидности в каждом из альтернативных вариантов развития ситуации с учетом накопленной и покупной ликвидности, а также избытка (дефицита) ликвидности, образовавшегося на предшествующих временных периодах рассмотренного сценария.

Управление ликвидностью - деятельность предприятия по размещению средств, позволяющему в короткое время превратить активы в денежные средства. Управление ликвидностью в компаниях позволяет проводить контроль и регулирование денежных операций, а также способствует эффективному привлечению и использованию денежных средств через оптимизацию величины свободного денежного остатка, ускорение получения платежей и т. д.