Проблема агентских отношений

     Главный вывод агентской теории согласуется с концепцией соотношения риска и доходности: большая ответственность и больший риск должны компенсироваться большей доходностью. Передача функций принятия решений и прав на дополнительный доход менеджеру будет приводить к большей эффективности.

     Если собственник передает весь риск, то его требования сводятся к получению фиксированного дохода на вложенные средства с учетом альтернативных рискованных вариантов инвестирования. Главная задача менеджера в этом случае - обеспечение требуемой доходности владельцу капитала с учетом риска инвестирования. Дополнительный доход остается у менеджера.

     В большинстве случаев право принятия решений передается менеджерам не полностью, поэтому велико стремление менеджеров получить больше функций управления через вхождение в число собственников. Для исходных владельцев капитала это также выгодно, т.к. принятие решений менеджером по увеличению собственного благосостояния при оптимально составленной системе контрактов будет приводить к увеличению благосостояния внешних владельцев капитала. Важно, чтобы концентрация собственности в руках менеджера не позволяла ему игнорировать внешний контроль и интересы мелких собственников.

     Формы проявления агентского конфликта между акционерами и менеджерами могут быть следующими:

      1) работа вполсилы. Менеджеры могут прилагать меньше усилий для 
управления корпорацией, чем ожидали акционеры при найме их на работу;

2. выбор инвестиционного горизонта. Менеджеры всегда имеют меньший инвестиционный горизонт, чем акционеры. Менеджеры предпочитают краткосрочные проекты, увеличивающие их собственное благосостояние, долгосрочным, увеличивающим благосостояние акционеров;
3. различная степень принятия риска. Благосостояние менеджеров напрямую зависит от того, сохранят ли они свои посты или нет. Поэтому менеджеры всегда более осторожны в принятии рискованных проектов по сравнению с акционерами;
4. неэффективное использование активов. У менеджеров могут существовать мотивации по неэффективному использованию активов, т.к. их собственное благосостояние не зависит от эффективности инвестиций. Менеджеры заинтересованы в контроле над свободными денежными потоками и предпочитают не выплачивать их акционерам, а тратить на неэффективные инвестиционные проекты или увеличение организационной неэффективности;
5. частные привилегии. Менеджеры стремятся к привилегиям в виде личных автомобилей, шикарных офисов, лайнеров, яхт и т.п.

Конфликт между владельцами собственного и заемного капитала.

     У акционеров имеется потенциальная возможность переложить потери на кредиторов. Так, владельцы собственного капитала могут принять решение о инвестировании средств (частично собственных, частично заемных) в проекты, более рискованные, чем уровень риска, на который ориентируются владельцы заемного капитала. Таким уровнем риска часто является риск текущей деятельности компании, исходя из него кредиторы, предоставляют средства и требуют взамен определенный уровень доходности. Неконтролируемые действия владельцев собственного могут привести к нарушению принципа компенсации риска. При провале проекта всегда существует потенциальная возможность объявить компанию банкротом и потери переложить на плечи кредиторов. При удачном осуществлении проекта владельцы собственного капитала получают повышенные денежные потоки, а владельцы заемного капитала -фиксированные проценты, не отражающие риск инвестирования. Таким образом, положительный эффект от более рискованного проекта будет экспроприирован владельцами собственного капитала, а потери переложены на кредиторов.

     Механизм решения этого конфликта заключается в предоставлении корпорациями гарантий в обеспечение займов:

1) залог реальных активов, акций, гарантии и поручительства;

2. предоставление кредитов од конкретные проекты с согласованием бизнес-плана и контролем за их выполнением;
3. предоставление связанных кредитов (с фиксацией конкретных видов оборудования и поставщиков);

4) требования периодического предоставления отчетности;

     5) направление своих специалистов для контроля за состоянием дел, 
присутствие на собраниях Совета директоров и общих собраниях 
акционеров.

     Вторичные конфликты возникают между мелкими и крупными собственниками, между инсайдерами и аутсайдерами, между краткосрочными и долгосрочными инвесторами.

     Конфликт между аутсайдерами и инсайдерами. Инсайдер - это владелец капитала компании, имеющий доступ к внутренней информации о деятельности компании.

 

     

     Проявления этого конфликта можно наблюдать при операции МВО (Management buyout), т.е. выкупа менеджерами контрольного пакета у акционеров через инициирование убытков и распространение негативной информации о компании. При падении цен на акции менеджеры выкупают компанию. Операция МВО характерна для компаний, у которых существуют временные трудности, но при этом есть большой потенциал для роста. Развитый фондовый рынок жестко регулируется, и такого рода действия преследуются по закону. На развивающихся рынках законодательство не столь совершенно, и такие проявления агентского конфликта возможны. 

Инсайдеры

 
 
 
 
 
 

_[ 

Аут сайдеры 

 Мелкие акционеры 

Краткосрочные акционеры 
 

Рис. 2. Вторичные агентские конфликты 
 

     Конфликт между крупными и мелкими собственниками. Интересы миноритарных акционеров могут быть ущемлены через размывание капитала путем дополнительной эмиссии акций. В законодательстве многих стран жестко регламентируется возможность всех акционеров принять участие в дополнительной эмиссии (наличие информации, времени для принятия решений и т.п.).

     Конфликт между «долгосрочными» и «краткосрочными» инвесторами. Это конфликт между собственниками, ориентированными на долгосрочное развитие компании, и инвесторами, желающими получить быструю отдачу на вложенные средства. Менеджеры находятся под давлением двух групп акционеров с альтернативными интересами относительно движения рыночной стоимости акций. Этот конфликт усугубляется позицией менеджмента, который довольно часто ориентирован на краткосрочны положительные изменения.

2.    АНАЛИЗ    АГЕНТСКИХ    ПРОБЛЕМ    НА    ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН» 2.1. Краткая характеристика компании 

     Компания «Вимм-Билль-Данн» — лидер рынка молочных продуктов и детского питания в России и один из ведущих игроков рынка безалкогольных напитков в России и странах СНГ. В настоящее время компании принадлежит более 35-ти перерабатывающих заводов в России, на Украине и в Центральной Азии. На этих предприятиях и в торговых филиалах ВБД работают в общей сложности более 9 тыс. человек.

     Среди наиболее узнаваемых брендов компании: «Домик в деревне», «Чудо», «Весёлый молочник», Bio-Max, Imunele и «Ламбер». Компании ВБД также принадлежит самый известный российский соковый бренд — J7. Не менее популярны марки «Любимый сад», «Чудо-ягода», «Ессентуки», марка «Агуша» — самый узнаваемый в России бренд детского питания.

     История компании началась в 1992 году на практически пустом, по сегодняшним меркам, продовольственном рынке, когда компания «Вимм-Билль-Данн» впервые в России выпустила соки в пакетах. Соки были разлиты на арендованной специально для этого технологической линии Лианозовского молочного комбината. Арендовали ее не иностранцы, а только что созданная российская компания, состоявшая из пяти человек. «Иностранное» название выбрали потому, что отечественный товар в то время не пользовался доверием у потребителей.

     В 1993 компания впервые в России начала производство йогуртов. В 1994 «Вимм-Билль-Данн» создал первый российский соковый бренд - J7. Название торговой марки происходило от английского "7 juices" - «7 соков».

     В 1998 году компания «Вимм-Билль-Данн» первой в мире начала индустриальное производство ягодных морсов по старинным русским рецептам, а также брендированных йогуртов - под маркой «Чудо». В том же 1998 году компания перешагнула границы Московского региона, приобретя комбинат «Сибирское молоко» в Новосибирске. Это стало началом стремительной региональной экспансии ВБД. В течение нескольких лет были приобретены молочные заводы в Нижнем Новгороде, Владивостоке, Уфе, Краснодарском крае. В 2000 году компания стала приобретать заводы за рубежом - на Украине и в Центральной Азии.

     В 2001 году «Вимм-Билль-Данн» первым в России создал соково-молочный напиток - «Мажитэль» и зарегистрировал первый отечественный бренд молочного детского питания - «Агуша». В 2003 начат выпуск «Ламбера» - первого отечественного сыра, успешно конкурирующего на рынке с европейскими сырами.

     В 2007 компания «Вимм-Билль-Данн» первой в России вывела на рынок функциональные молочные продукты, специально предназначенные для поддержания красоты- Beauty. Также компания открыла Экспериментальный комбинат детского питания в Курской области и его филиал в одном из цехов Царицынского молочного комбината в Москве. В 2008 Линейка продуктов детского питания «Агуша» дополнена сухими молочными кашами и сухими молочными смесями для грудных детей. Теперь бренд «Агуша» представлен во всех категориях детского питания.

     Миссия компании отражает ее фундаментальные ценности: «Вимм-Билль-Данн» помогает людям, радуя их каждый день вкусными и полезными для здоровья всей семьи продуктами питания.

     Социальная ответственность для компании означает нечто большее, чем просто исправное отчисление налогов в бюджет, достойная заработная плата сотрудникам и неукоснительное соблюдение законов. Руководство компании понимает социальную ответственность как добровольно взятое на себя обязательство вносить весомый вклад в улучшение жизни людей, общества, страны.

     Выпуская продукцию ежедневного спроса, компания несет за нее ответственность непосредственно перед потребителями. ОАО «ВБД» производит полезные продукты питания, способствуя формированию в стране новой культуры потребления, правильного питания, здорового образа жизни. Развивая социально ответственный бизнес, следуя этическим принципам, уважая права людей, учитывая потребности сообщества и проблемы окружающей среды, компания не забывает о самом главном, ради чего работает, — о Человеке.

     Основной целью инвестиционной деятельности компании является получение прибыли.

Для достижения данной цели поставлены задачи:

1. Внедрение новых продуктов.

2. Разработка системы проел еживаемости продукции: сырье -производство - дистрибьюция - полка магазина.
3. Запуск нового производственного оборудования: установка оборудования по внесению пектина, оборудование для новой укладки, новое оборудование для укладки коробов (робот-укладчик).

 

4. Запуск новой станции водоподготовки.
5. Реализация проекта снижения операционных затрат.
6. Увеличение доли прямой доставки в филиалах в целом по компании.

 
 

2.2. Показатели финансового состояния компании 
 

     2009 год оказался достаточно удачным для компании, несмотря на происходящий в стране кризис. Показатели Отчета о прибыли и убытках приведены в Приложении 1.

Результаты анализа показателей баланса приведены в таблицах:

 

Таблица 2

Оценка платежеспособности

Анализ внеоборотных активов