Анализ финансово хозяйственной деятельности

Содержание:

 

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Основные принципы эффективного  бюджетирования………………………4

2. Задача……………………………………………………………………………9

Заключение……………………………………………………………………….13

Список используемой литературы……………………………………………...14

 

Введение

 

Целью курсовой работы является изучение дисциплины финансового планирования и бюджетирования.

В соответствии с целью  были поставлены следующие задачи:

1) рассмотреть принципы  бюджетирования:

2) решить задачу.

Деятельности финансового  менеджера является применение современных методов финансового планирования и контроля, которые в последнее время принято определять с помощью термина «Бюджетирование».

Бюджетирование подразделяется на краткосрочное, или текущее, которое охватывает период, не превосходящий один год, и капитальное, которое часто называют инвестиционным. В рамках текущего бюджетирования рассматривается задача оценки и планирования всех, входных и выходных, денежных потоков, как результат деятельности компании в краткосрочном периоде времени – месяц, квартал, год. При этом каждый из указанных промежутков разбивается на менее продолжительные периоды, например, год разбивается на 12 месяцев. Основная цель такого планирования состоит в том, чтобы оценить нехватку денежных ресурсов и предусмотреть пути дополнительного финансирования. Бюджетирование является вторым шагом в сложной проблеме планирования деятельности предприятия, после анализа безубыточности и целевого планирования прибыли. Существенно отметить, что в качестве конечного результата рассматривается не прибыль, а чистый денежный поток.

 

1. Основные принципы эффективного бюджетирования

 

Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Наиболее «продвинутые» российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности.¹ Но, как видно из результатов проведенного нашим журналом «круглого стола», у практиков, имеющих опыт бюджетирования, есть вопросы, требующие разъяснений. Отечественные компании, только сейчас начинают внедрение бюджетных процессов.

У компании, которая хочет  преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой  план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь  на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного  маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

В многочисленных учебниках, посвященных  этой тематике, можно найти различные  определения понятий «бюджет» и «бюджетирование». В рамках данной статьи автор предлагает использовать следующую терминологию.

Бюджет - это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.²

Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Рассмотрим основные принципы, на которые необходимо обратить внимание компании, рассчитывающей на успешное внедрение бюджетирования.

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».

Нередко менеджеры постановку бюджетирования «встречают в штыки». Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый «административный ресурс».³

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации - все  это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых  сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования - это организационные  процедуры. Третий ключ к успеху - автоматизация всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования - это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:⁴

• бюджет доходов и расходов;
• бюджет движения денежных средств;
• прогнозный баланс.

Некоторые предприятия  считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Вряд ли финансовым директорам нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.

Все итоговые формы заполняются  на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.). Общую схему формирования итоговых бюджетов на основании операционных можно найти в любом учебнике по бюджетированию или управленческому учету, поэтому приводить ее в рамках данной статьи мы не будем. Однако в одной из следующих статей мы подробно разберем процесс формирования всех бюджетов на примере российского холдинга.

Нужно отметить, что после составления  бюджета доходов и расходов, бюджета  движения денежных средств и прогнозного  баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого  анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию «обязательной к исполнению», а другая - в категорию ближайших уточненных планов.

Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа  данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием. ⁵

Принцип «скольжения»

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип "скольжения". Для чего это нужно?

Во-первых, используя "скользящий" бюджет, предприятие регулярно может  учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы  в зависимости от уже достигнутых  результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Во-вторых, при статичном  бюджетировании к концу года значительно  снижается горизонт планирования, чего не происходит при "скользящем" бюджете. Например, предприятие, которое раз  в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

 

Задание №2

 

Продажи предприятия в декабре составили по изделию А – 2500, а по изделию Б – 800 шт. Цена за единицу изделия А составила 250 руб./ шт., изделие Б – 1500 руб./ шт. Прогнозируемые объемы продаж изделия А в первом квартале должны составить по месяцам 3500, 4000, 4000 шт., во втором квартале 4000 шт. Прогнозируемые объемы продаж изделия Б – 1000, 1100, 1200 шт., с сохранением данной тенденции во втором квартале.

Менеджмент предприятия  установил, следующую политику в  области продаж 30% месячных продаж оплачиваются в том же месяце, 50%, 15% и 5% - в последующие. На начало декабря задолженность со стороны покупателей составляла 750 тыс. руб.

На основе исходных данных составьте бюджет поступления денежных средств предприятия.

Выручку от реализации рассчитываем следующим образом:

Объем производства изделия А * стоимость изделия А, аналогично рассчитываем для изделия Б.

Декабрь изделие А  ВР = 2500*250 = 625000 т.р.

Декабрь изделие В  ВР = 800*150 = 1200000 т.р.

Всего = 625000 + 1200000 = 1125000

Январь изделие А  ВР = 3500*250 = 875000 т.р.

Январь изделие В  ВР = 1000*150 = 1500000 т.р.

Всего = 875000 + 1200000 = 2078000

Февраль изделие А  ВР = 4000*250 = 1000000 т.р.

Февраль изделие В  ВР = 1100*150 = 1165000 т.р.

Всего = 875000 + 1200000 = 1165000

Март изделие А ВР = 4000*250 = 1000000 т.р.

Март изделие В ВР = 1200*150 = 1180000 т.р.

Всего = 875000 + 1200000 = 1180000

Апрель изделие А  ВР = 4000*250 = 1000000 т.р.

Апрель изделие В  ВР = 1200*150 = 1180000 т.р.

Всего = 875000 + 1200000 = 1180000

Май изделие А ВР = 4000*250 = 1000000 т.р.

Май изделие В ВР = 1200*150 = 1180000 т.р.

Всего = 875000 + 1200000 = 1180000

Июнь изделие А ВР = 4000*250 = 1000000 т.р.

Июнь изделие В ВР = 1200*150 = 1180000 т.р.

Всего = 875000 + 1200000 = 1180000

Данные сведем в таблицу.

Рассчитаем поступления от продаж каждого месяца, учитывая следующие условия 30% месячных продаж оплачиваются в том же месяце, 50%, 15% и 5% - в последующие.

Декабрь = 1125000 * 30% = 337500 т.р.

Январь = 1125000 (за декабрь) * 50% = 562500 т.р.

За январские продажи = 2078000 * 30% = 623400 т.р.

Всего поступления за январь = 562500 + 623400 = 1185900 т.р.

Февраль за декабрьские  продажи = 1125000 * 15% = 168750 т.р.

Февраль за январские  продажи = 2078000 * 50% = 1039000 т.р.

За февральские продажи = 1165000 * 30% = 349500 т.р.

Всего поступлений за февраль = 168750 + 1039000 – 349500 = 1557250 т.р.

Март за декабрьские  продажи = 1125000 * 5% = 56250 т.р.

Март за январские  продажи = 2078000 * 15% = 311700 т.р.

Март за февральские  продажи = 1165000 * 50% = 582500 т.р.

Продажи в марте = 1180000 * 30% = 354000 т.р.

Всего поступлений за март = 56250 + 311700 + 582500 + 354000 = 1304450

Апрель за январские  продажи = 2078000 * 5% = 103900 т.р.

Апрель за февральские  продажи = 1165000 * 15% = 174550 т.р.

Апрель за мартовские продажи = 1180000 * 50 % = 590000 т.р.

Апрельские продажи = 1180000 * 30% = 354000 т.р.

Всего поступлений за апрель = 103900 + 174550 + 590000 + 354000 = 1222450 тр.

Май за февральские продажи = 1165000 * 5% = 58250 т.р.

Май за мартовские продажи = 1180000 * 15 % = 177000 т.р.

Май за апрельские продажи = 1180000 * 50% = 590000 т.р.

Майские продажи = 1180000 * 30% = 354000 т.р.

Всего поступлений за май = 58250 + 177000 + 590000 + 354000 = 1179250 т.р.

Июнь за мартовские продажи = 1180000 * 5 % = 59000 т.р.

Июнь за апрельские продажи = 1180000 * 15% = 177000 т.р.

Июньские продажи = 1180000 * 30% = 354000 т.р.

Всего поступлений за июнь = 59000 + 177000 + 354000 = 590000 т.р.

Данные занесем в  таблицу.

 

Таблица 1 – Бюджет поступлений  денежных средств