Концепция контроллинга

Содержание

Введение

1.Концепция контроллинга.

1.1.Стратегический и оперативный  контроллинг.

2.Причины появления контроллинга на современных предприятиях.

3.Определение контроллинга.

4.Цель и задачи контроллинга.

5.Функции контроллинга.

Заключение

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Контроллинг -- это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджментаСовременный контроллинг включает в себя управление рисками (страховой деятельностью предприятий), обширную систему информационного снабжения предприятия, систему оповещения путём управления системой ключевых («финансовых») индикаторов, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества.

В различных странах занимающиеся контроллингом менеджеры (контроллёры) могут иметь различный уклон. Так например в США присутствует сильный финансовый уклон (бюджетирование, управление страховками, управление налоговой стороной и т. д.), а в Германии более сильно развито управление затратами и их планирование и т. д.

Практика контроллинга была заимствована из Англии как часть общепринятой практики бизнеса в соответствии с требованиями правил «Company Acts», дошедшими до нас из 1700-х годов. Сам термин «controlling» зародился в Америке, в 70-е годы понятие «контроллинга» перекочевало в Западную Европу, а затем в начале 90-х в СНГ. В определении, термин объединяет 2 составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:

 

 

1.Концепция контроллинга

Современное состояние рынка  предполагает постоянное усложнение ориентации предприятия, что ведет не просто к возрастанию роли управления им, а к качественным изменениям во всей структуре и методах управления. В этих жестких условиях перед  руководителями все чаще встает задача недопущения банкротства и предотвращения кризисной ситуации. При этом контроллинг представляет собой систему обеспечения выживаемости предприятия на этапах оперативного и стратегического управления. Исходя из представленной на рисунке модели концепции информации и управления, можно говорить о ее ориентации на различные функции управления. Процесс ориентации происходит путем интеграции традиционных методов учета, анализа, планирования, контроля в единую систему обработки информации для принятия решений.

 

1.1  Стратегический и оперативный контроллинг. 

Стратегический контроллинг – важнейшая составляющая контроллинга, управляющая внешней средой, стратегическим факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями. Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ.

Цель стратегического  контроллинга – формирование системы управления и планирования, которая позволила бы движение фирмы к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический контроллинг призван обеспечить эффективное существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом успеха организации.

В экономической литературе большое внимание уделяется вопросам направленности действия стратегического  контроллинга. Так А. Гэльвайтер в своей книге “Стратегическое руководство предприятием” выделяет восемь проблем, которые может решить стратегический контроллинг:

1. Проверка стратегических  планов на их полноту и формальную  и материальную консистентность.

2. Текущий контроль “критических”  внутренних и внешних условий,  лежащих в основе стратегических  планов.

3. Контроль стратегически  важных решений, исходя из аспекта  сроков.

4. Контроль важных этапных  целей при реализации стратегически  важных предпосылок, исходя из  аспекта сроков.

5. Текущий контроль оперативных  действий в отношении возможных  стратегически вредных побочных  и результативных действий.

6. Проверка стратегической  ситуации предприятия на основе  самостоятельных и поступающих  анализов, предпринимаемая регулярно  или в соответственно индивидуальные  установленные промежутки времени.

7. Периодическая проверка  разграничения стратегических единиц  предприятия, а также соответственно  для этого действующих критериев.

8. Периодический контроль  определяющих для стратегических  решений принципов деятельности  предприятия.

Цель стратегического  контроллинга по мнению А. Гэльвайтера состоит в своевременном установлении причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию предприятия до возникновения “оперативных” проблем.

С учетом современного развития можно выделить следующие задачи стратегического контроллинга:

• установление качественных и количественных целей фирмы;

• ответственность за стратегическое планирование;

• разработка системы альтернативных стратегий;

• определение критических  точек во внешней и внутренней среде для системы альтернативных стратегий;

• определение “узких”  и поиск “слабых” мест. Управление “узкими” и “слабыми местами”;

• формирование системы  показателей для информационной системы контроллинга;

• управление отклонением  фактических показателей от плановых (нормативных);

• управление отклонениями;

• управление системой мотивации;

• управление экономическим  потенциалом предприятия.

Для реализаций целей и  задач стратегического контроллинга необходимо владеть методами и инструментами стратегического контроллинга.

К методам и инструментам стратегического контроллинга можно отнести:

− анализ баланса, расчет прибыли  и убытков;

− расчет затрат и производительности;

− отчетность;

− система информации, планирования и контроля;

− система показателей;

− краткосрочный и среднесрочный  расчет успеха;

− расчет суммы маржи  и брейк–эвен–анализ;

− АВС–анализ;

− расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

− программы снижения затрат и рационализации;

− анализ предприятия;

− планы стратегии, анализы  рынка, анализы сильных и слабых сторон;

− портфолио–анализы и  эмпирические кривые;

− анализ жизненного цикла  продукции;

− анализ стоимости;

− анализы рабочего времени;

− аддитивные модели управления эффективностью производства;

− мультипликативные модели управления эффективностью производства.

Установление стратегических целей начинается с анализа факторов внешней и внутренней среды.

Следует заметить, что система  контроллинга должна формировать систему факторов внешней и внутренней среды. Выбор конкретных факторов – дело сугубо индивидуальное для каждой конкретной фирмы. Процесс выбора зависит от целей, конкретной ситуации, возможностей системы учета и анализа.

Стратегическое планирование в контроллинге имеет следующие фазы:

-поиск и формулирование  стратегической цели.

-оформление и оценка  стратегии и принятие стратегических  решений.

Оформление и оценка стратегий  – на этой фазе фиксируется исходная ситуация, потенциалы и «стратегические» люки. Люк - разность между возможными реальными результатами.

Стратегический контроль предполагает формирование контролируемых величин, проведение контрольной оценки.

Оперативный контроллинг.

Его лозунг можно сформулировать как – «Делать дело правильно»

Функции – достижения конкретных целей и решение задач

Показатели – результаты (прибыль, рентабельность, ликвидность..)

Временные рамки – относительно краткосрочный период.

Он охватывает все функциональные области с последующей интеграцией:

·  Контроллинг оперативного маркетинга (исследования и продвижение) – контроль результатов – эффективность работы на сегментах (объект контроллинга – перевод в прямые затраты), эффективность маркетинговых мероприятия / затрат на них

·  Контроллинг логистики – поставки, оценка эффективности закупок / затраты на закупки, логистический анализ производства и т.п.

·  Финансовый контроллинг – поддержание рентабельности и ликвидности предприятия, сбалансированной структуры капитала, план-баланс и потоков по видам деятельности, текущий (средне и краткосрочный) бюджет, объединяющий (интеграционный) по видам деятельности и выплат-платежей, поддержание ликвидных резервов для ликвидации дефицита (коэффициенты ликвидности и т.п.)

·  Контроллинг инвестиций – проект контроллинг, т.е. оценка и оперативное управление инвестиционными проектами

Инструменты, применяемые  при оперативном контроллинге:

·  АВС-анализ

·  XYZ – анализ

·  Анализ по точке безубыточности,

·  Метод расчета сумм покрытия,

·  Финансовый анализ

·  Факторный анализ

Оперативный управленческий учет и контроль – система выбранных показателей должна предоставлять менеджерам информацию о том, как идет продвижение к намеченным целям. Кроме того, система должна предупреждать об выявленных проблемах – препятствиях на пути этого продвижения и сигнализировать об ухудшении ситуации

Взаимодействие стратегического (а) и оперативного (б) контроллинга – может быть символически представлено, как зубчатая передача:

а) Путь наверх – поиск  и выбор пути развития

б) Путь вниз – реализация плана

Таблица 1 дает сводную картину  отличий двух видов контроллинга:

Таблица 1

Признаки	Стратегический	Оперативный
Организационная иерархия	Высшее руководство	Все уровни с упором на средний
Неопределенность	Существенно выше	Меньше
Вид проблем	Проблемы слабо структурированы	Относительно хорошо структурированы
Горизонт	Долгосрочные и среднесрочные  аспекты	Среднесрочные и краткосрочные  аспекты
Информация	В основном из внешней среды	В основном внутри предприятия
Альтернативы	Широкий спектр	Спектр ограничен
Охват	Концентрация на отдельных  важных позициях	Все функциональные области  с последующей интеграцией
Детализация	Невысокая	Относительно большая
Индикаторы	Потенциалы успеха	Эффективность и риски: прибыль, рентабельность, ликвидность и т.п.

Системы показателей оценки деятельности предприятия в контроллинге должны отражать результативность деятельности и быть ориентированы на прогнозирование будущей деятельности и принятие решений

Исходя из вышесказанного, необходимо признать, что контроллинг является одним из основных элементов, формирующих систему управления предприятием. При этом современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). А значит, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта (подсистемы): стратегический и оперативный. Сравнительная характеристика данных видов контроллинга представлена в таблице далее.

Сущность оперативного контроллинга заключается в формировании средств и методов эффективного управления текущими целями предприятия, которые могут быть определены как прибыльность и ликвидность.

Сущность стратегического  контроллинга заключается в обеспечении выживаемости предприятия, его ориентации на потенциал успеха, который может быть охарактеризован как шансы и риски. На практике существует тесная взаимосвязь между оперативным и стратегическим контроллингом. При стратегической постановке вопроса всегда доминирует вопрос оперативной осуществимости и наоборот ? оперативные проблемы доходности могут быть не идейными при пренебрежении стратегической постановкой вопроса. Эта взаимосвязь всегда носит фундаментальный характер. Итак, основное назначение контроллинга заключается в ориентации системы управления предприятием на достижение поставленных целей. Контроллинг при этом является сложной конструкцией, объединяющей в себе различные элементы функций управления и использующий их в решении задач оперативного и стратегического характера. Вследствие этого, контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.

Таблица 1 Сравнительная  характеристика оперативного и стратегического контроллинга

Признак	Оперативный	Стратегический
Ориентация Цель Задачи	В основном внутренняя среда  предприятия Обеспечение прибыльности и  ликвидности предприятия путем  выявления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реализации и затрат · Руководство при планировании и разработке бюджетов (текущее и  оперативное планирование) · Определение узких и  поиск слабых мест для тактического управления · Определение всей совокупности подконтрольных результатов показателей  в соответствии · с установленными текущими целями · Сравнение плановых и  фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью  выявления причин, виновников и последствий  отклонений · Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов · Мотивация и создание систем информации для принятия текущих  управленческих решений	Внешняя и внутренняя среда  предприятия Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики, недопущение возникновения банкротства. Направленность на потенциал успеха · Участие в установлении количественных и качественных целей  предприятия · Ответственность за стратегическое планирование · Разработка альтернативных стратегий · Определение критериев  внешних и внутренних условий, лежащих  в основе стратегических планов · Определение узких и  поиск слабых мест · Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с  установленными стратегическими целями · Сравнение плановых и  фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления  причин, виновников и последствий  данных отклонений · Анализ влияния отклонений на выполнение стратегических планов · Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций)