Отчет по практике в Хоум кредит банке

    Опережающая форма стимулирования является более  сложной в построении. Она предполагает разработку системы показателей измерения труда, норм труда, системы промежуточной аттестации для определения размеров материального поощрения. Эта форма требует изучения потребностей и интересов, которые определяют поведение работника в процессе трудовой деятельности. Если при подкрепляющей форме работник как бы разделяет успехи и неудачи банка, то при опережающей он оказывается в условиях действительно рыночных. По положению о материальном стимулировании работник должен получить вознаграждение в соответствии со своими способностями к труду (стоимостью рабочей силы) и с количеством и качеством труда.

    Не  случайно в развитых странах сохраняются  и поддерживаются на высоком уровне социальные выплаты.

    Социально-психологические  методы заключаются в использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов, как отдельных работников, так и коллектива в целом.

    Использование социально-психологических методов  предполагает:

    1. Оценку социально-психологического  микроклимата в коллективе и роль в его формировании отдельных работников. Она осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т. д.

    2. Разработку мероприятий по развитию  социально-психологических отношений  в коллективе до требуемого  уровня с помощью учебы, психологических тренингов.

    3. Учебу руководителей по овладению  социально-психологическими методами  управления коллективом, подготовку  коллектива к приему социально-психологических  методов воздействия со стороны  руководителей. 

    Организационные методы имеют двойное назначение: существуют как самостоятельные методы и как продолжение экономических и социально-психологических методов, как бы подкрепляют их, оформляют организационно.

    Организационные методы стабилизационного, распорядительного, дисциплинарного и административного воздействия на поведение работника складываются из:

    - определения функций работника,  распорядка дня, прав, обязанностей, ответственности, содержания взаимоотношений  в процессе банковской деятельности  между подразделениями банка, отдельными работниками;

    - подготовки и издания приказов, распоряжений, которые конкретизируют  методы стабилизирующего воздействия,  определяют порядок выполнения  работ, не предусмотренных документами  стабилизирующего (нормативного) характера;

    - методов дисциплинарного воздействия,  которые предусматривают меры  в случае отклонений в системе  организации трудовой деятельности; он тесно связан с экономическими  и социально-психологическими методами, предусматривает соответствующее  поощрение как за положительные результаты работы, так и ответственность за нечеткое и несвоевременное выполнение функциональных обязанностей. Особенностью этого метода является не только отражение в соответствующих инструкциях и положениях мер дисциплинарного воздействия, но и умение руководителя пользоваться этими мерами. Другими словами, эффективность методов дисциплинарного воздействия зависит как от качества инструкции, так и профессионализма руководителя в их применении: за одинаковые результаты и проступки для различных работников могут применяться различные методы поощрения и наказания [8].

    Организационные методы тесно переплетаются с  методами административного воздействия. Нередко они выделяются в качестве самостоятельного метода. На самом  деле административные методы вытекают из организационных. Наделение властными полномочиями одного работника по отношению к другому не означает, что первый издает распоряжение, а второй их выполняет. Права и обязанности в отношениях "начальник-подчиненный" регулируются документами, относящимися к организационным и правовым методам.

    Важным  методом управления персоналом (его  составной частью) является контроль за работой персонала. Контроль за работой  персонала трудно соотнести с  каким-либо одним методом управления. Он пронизывает все методы управления персоналом.

    Правовые  методы основаны на государственных актах (законы, постановления правительства, субъектов Федерации), регулирующих трудовые отношения и поведение коммерческого банка в экономической системе (взаимоотношения между Центральным банком и коммерческим, между банком и клиентом банка, бюджетом и т.д.); какое бы положение работник банка не занимал в его структуре, он обязан следовать инструкциям и положениям, принимаемым на уровне банка (сюда следует отнести и коллективный договор); выполнять условия индивидуальных контрактов, заключаемых между работником и банком.

    Применительно к управлению персоналом первые два  выступают как авторитарные, третий как автономный. Элемент автономности присутствует и во втором методе в  той мере, в какой работник сам  или через профессиональные союзы может оказывать влияние на составление коллективных договоров, инструкций и положений для коллектива банка. 

Существующие  шаги по оптимизации  кадрового состава

    Для успешного руководства персоналом кадровой службе существует четкая система представления руководству банка аналитической информации, которая может быть трех видов: текущая (еженедельная), тактическая (ежеквартальная) и стратегическая (ежегодная, по конкретному заказу на перспективу).

    Еженедельная  информация представляется руководству  банка в жестко регламентированном цифровом докладе о состоянии кадровых дел на совещании, проводимом Председателем Правления в строгом порядке и согласно регламенту.

    Текущая (ежеквартальная) кадровая информация предназначается для верхнего эшелона  управления и строится на обсуждении более основательных и глубоких проблем. Как правило, анализируется качественный состав кадров, изменения (образование, стаж работы в банке, возраст, наличие званий и категорий и др.), которые произошли за квартал, вырабатываются меры по нормализации ситуации.

    Стратегическая  информация о кадрах по итогам года – это обобщенная аналитическая  цифровая справка о качественном и количественном составе кадров банка, его движении (в разрезе подразделений) и оценке деятельности кадровых служб в выполнении годовых заданий.

    Как правило, подготовка стратегической информации о кадрах сопутствует расчету  годовых премий каждому сотруднику, где не последнее место занимают проблемы трудовой загрузки и дисциплины.

    Формируя  корпоративную культуру, могут быть предложены следующие конкретные мероприятия:

    Четкий  ритуал организации приема в банк новых сотрудников (буклет о банке  с необходимой информацией о подразделениях, работающих с персоналом; вручение в день приема на работу пропуска в банк, справочных телефонов; организация периода адаптации новичков к условиям работы в банке, включая закрепление наставников; обучение новичков).

    Организация конкурсов профессионального мастерства среди сотрудников банка, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно, определение «человека года» банка. Главное здесь – система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.

    Планирование  карьеры сотрудников (содействие в  обучении, стажировке, передвижении).

    Установление  льгот и поощрение для сотрудников, проработавших в банке определенное число лет, например, 5 и более лет.