Оценка кредитной деятельности коммерческого банка (по материалам ……. ОСБ РФ)

 

 

 

Рис. 16. Структура неработающих кредитов ........ ОСБ, в тыс. руб.

 

В связи с  ухудшением экономической обстановки качество кредитного портфеля ухудшилось. Удельные вес неработающих кредитов составил 0.7% в 2007 году, до 0.85% в 2008 году и 1.1% в 2009 году. Увеличение доли неработающих кредитов привело к росту резерва на возможные потери по ссудам.

 

Рис. 17. Отношение резерва на обесценение кредитов к кредитному портфелю, в %

 

Отношение созданных  резервов к кредитному портфелю (коэффициент  резервирования) составляет 2,2% на 2009 год, при этом доля неработающих кредитов 1.1%, таким образом, созданные резервы более чем в двое превышают объем неработающих кредитов.

Рис. 18. Отношение резерва на обесценение кредитов к неработающим кредитам, в %

 

Как видно из рис. 18 наблюдается спад показателя отношения резерва на обесценение кредитного портфеля к неработающим кредитам, что связано с опережением роста неработающих активов по сравнению с ростом резервов на их покрытие.

 

 

2.4. Финансовые результаты ........ отделения Сбербанка России

 

Рис. 19. Динамика чистых операционных доходов в ........итском ОБС за период с 2007 года по 2009 год, млн. руб.

 

Операционные  доходы выросли за 2008 год на 34,5%, а  за 2009 год на 6,7%, основным источником роста стал существенный рост процентных доходов от кредитования клиентов. В 2009 ........ ОСБ заработало 410 млн. руб. чистых процентных доходов, что выше аналогичного показателя 2008 года на 3,2 %.

В таблице 7 представлены значения доходности активов и стоимости обязательств, а также показатели процентного спреда и процентной маржи на конец 2007, 2008, 2009 года.

 

Рис. 20. Динамика чистых процентных доходов в ........итском ОСБ за 2007-2009 год, млн. руб.

 

Чистые процентные доходы выросли за 2008 на 47%, а за 2009 на 3,2%. Основным источником роста чистых процентных доходов в 2008 году стал рост объемов кредитных операций. Резкий спад темпов роста чистых процентных доходов в 2009 связан с уменьшением кредитного портфеля. Чисты процентные доходы находятся в положительной динамике благодаря процентным доходам от долгосрочных кредитов, выданных в прошлых периодах и увеличении процентных ставок по кредитам.

 

Рис. 21. Динамика процентного спреда в ........итском ОСБ за 2007-200, %

 

Рост средней  доходности активов, генерирующих процентные доходы, превысил рост средней стоимости обязательств в 2008 по сравнению с 2007 годом, что отразилось на увеличении показателя чистого процентного спреда до 8%. Темп прироста чистого процентного дохода в 2008 году превысил темп прироста активов, генерирующих процентные доходы, и чистая процентная маржа за соответствующий период возросла до уровня 6,9%.

За 2009 год спред вырос на 6,64 п.п. и составил 10,7% в результате повышения процентных ставок по кредитам и как следствие увеличение средней доходности по кредитным операциям до 15,4%. Увеличение процентных доходов за 2009 год и одновременное уменьшение кредитного портфеля привело к росту маржи до 9,7%.

 

 

Таблица 8

Процентные  доходы и ра сходы ........ ОСБ ........

Тыс. руб.	2007		2008			2009
	Процентные  доходы/ расходы	Средняя доходность/ стоимость, %	Процентные  доходы/ расходы	Средняя доходность/ стоимость, %		Процентные  доходы/ расходы	Средняя доходность/ стоимость, %
Активы, генерирующие процентные доходы	550546	11,2	722856	12,6	31,3	817343	15,4	13,1
Обязательства, генерирующие процентные расходы	279991	4,9	325393	4,6	16,2	406968	4,7	25,1
Чистый процентный доход	270555		397463		46,9	410375		3,2
Чистый процентный спред		6,5		8,0			10,7
Чистая процентная маржа		5,5		6,9			9,7

 

 

 

 

 

3. ПЕРСПЕКТИВЫ  РАЗВИТИЯ КРЕДИТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ........ ОТДЕЛЕНИЯ СБЕРБАНКА РОССИИ

 

3.1. Концепция  развития Сбербанка России до 2014 года

 

На сегодняшний  день перед Банком стоит принципиальный выбор пути дальнейшего развития. Сценарий «инерционного развития» предполагает сохранение принципиальных элементов сложившейся модели работы Банка и их относительно небольшую настройку и корректировку в соответствии с рыночной ситуацией. К его привлекательным сторонам следует отнести большую простоту в реализации, большую степень преемственности и понятность для сотрудников Банка. При этом данный сценарий развития не позволит Сбербанку в полной мере преодолеть недостатки своей работы. Он также не дает четкого ответа на те вызовы, с которыми банк сталкивается сегодня. В результате в среднесрочной перспективе следует ожидать закрепления отрицательных тенденций в динамике изменения его рыночных долей и относительных финансовых показателях. «Инерционный» сценарий также содержит в себе ряд серьезных рисков, связанных в первую очередь с недостаточно эффективными и масштабируемыми системами управления рисками и вероятностью роста расходов темпами, опережающими темпы роста доходов. При этом Банк сможет развиваться без существенной перестройки своей работы, стабилизировать свою долю в активах бан-ковской системы на уровне 20 — 25% и поддерживать эффективность работы на уровне несколько ниже среднерыночной.

Однако существующие конкурентные позиции Банка на рынке  и его потенциал развития в  сочетании со структурно привлекательными особенностями российского рынка банковских услуг позволяют говорить о том, что в случае реализации сценария «модернизации» возможны очень динамичные рост и развитие, опережающие показатели банковской системы в целом. В частности, существует значительный потенциал укрепления конкурентных позиций Банка как на розничном, так и на корпоративном рынке за счет более интенсивной клиентской работы и роста охвата клиентской базы. Банк также обладает огромными возможностями в области повышения эффективности работы и построения конкурентных преимуществ за счет масштаба операций.

Это позволит Банку обеспечить устойчивые долгосрочные конкурентные позиции на российском рынке и начать трансформацию из крупного национального финансового института в один из ведущих банков мира.

Текущее состояние  российского финансового рынка, с одной стороны, располагает  к выбору сценария «модернизации», поскольку для Сбербанка по сравнению с остальными конкурентами существует большее «окно возможностей». С другой стороны, ускорившиеся процессы консолидации рынка приведут в течение ближайших 2 — 4 лет к серьезному укреплению конкурентов Банка. Это обуславливает необходимость принятия решения о пути развития Банка уже сейчас, поскольку задержка с принятием решения о модернизации потребует в дальнейшем существенно большего объема усилий и затрат.

Несмотря на риски, связанные с масштабной перестройкой работы Банка, сценарий «модернизации» является наиболее оптимальным вариантом его развития. Только в рамках этого сценария можно обеспечить надежную основу для стабильного развития Банка и избежать серьезных рисков. Только в этом сценарии можно в полной мере реализовать его потенциал как одной из немногих российских несырьевых компаний, способных играть значимую роль на международном уровне. Представленная стратегия развития Сбербанка до 2014 года отражает выбор данного сценария как целевого.

Выполнение миссии Банка и реализация сценария «модернизации» требует существенной перестройки модели ведения бизнеса, формирования качественно новой технологической базы, изменения менталитета сотрудников и внедрения новых управленческих и мотивационных механизмов.

Основным направлением развития розничного бизнеса станет переход от предложения населению отдельных банковских продуктов и услуг к формированию комплексной модели взаимодействия с клиентами, которая позволит удовлетворить большинство их потребностей в сфере финансовых услуг и обслуживать максимальную долю транзакций.

Ориентированная на клиента модель бизнеса наилучшим образом позволит Банку воспользоваться своими конкурентными преимуществами: широкой клиентской базой, в том числе на треть сформированной в рамках зарплатных проектов, широкой сетью точек продаж, сильным брендом и высокой степенью доверия населения. Именно сочетание комплексной модели работы с клиентами с масштабом деятельности будет являться источником конкурентного преимущества Сбербанка в розничном бизнесе. Реализация такого подхода обеспечит рост перекрестных продаж и доходов темпами, опережающими рынок, что позволит сохранить позиции Банка на рынке вкладов и укрепить конкурентные позиции на рынке розничного кредитования.

На рынке  работы с юридическими лицами Банк планирует существенно укрепить свои конкурентные позиции. В основе предполагаемого укрепления рыночных позиций Банка лежит как увеличение охвата клиентской базы (сейчас не превышает 60% от количества потенциальных клиентов), так и повышение интенсивности клиентских взаимоотношений с уже существующими клиентами. Принципиальными источниками конкурентного преимущества Банка станут сочетание его ресурсной базы и возможностей с возможностью охвата клиентской базы и построения на базе существующих персонала и инфраструктуры Банка первоклассной организации продаж и обслуживания корпоративных клиентов.

Необходимым условием решения задач, стоящих перед  Банком в сфере развития бизнеса, станет проведение комплексной технологической модернизации, которая позволит повысить масштабируемость процессов и систем, обеспечит рост производительности труда и оптимизацию издержек. Главными задачами Банка станут построение консолидированной операционной модели, совершенствование систем управления рисками и выход на качественно новый уровень автоматизации.

Работа по совершенствованию операционной модели нацелена на рост производительности труда и экономической эффективности работы Банка, повышение качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентов. Основной задачей в этой области является построение таких систем и процессов, которые бы не только «справлялись» с масштабом деятельности Банка, но и стали бы важнейшим источником формирования его новых уникальных конкурентных преимуществ.

Формирование  единой операционной модели позволит повысить пропускную способность, объем продаж и качество обслуживания, максимально использовать эффект экономии на масштабах. Наличие масштабируемой платформы будет способствовать росту бизнеса, высвобождению финансовых ресурсов для достижения запланированных стратегических целей. Повысится управляемость и качество работы за счет углубления специализации, решения однородных задач, формирования прозрачной системы мотивации.

Необходимым условием решения задач, стоящих перед Банком, является развитие информационных технологий — выход на качественно новый уровень автоматизации, совершенствование телекоммуникационной инфраструктуры и комплексов технических средств.

Развитие информационных технологий будет нацелено на обеспечение достижения амбициозных бизнес-задач Банка и поддержку изменений в организационной модели, которые требуют внедрения новых механизмов и качественно иного уровня управленческой информации. Сбербанк планирует изменить статус информационных технологий и трансформировать их в устойчивый источник формирования уникальных конкурентных преимуществ Банка. Банк будет стремиться к поэтапной унификации программного обеспечения и систем хранения информации, к формированию единого информационного пространства при условии обеспечения надежности, устойчивости и бесперебойной работы всех систем и приложений.

В связи с  этим развитие информационных технологий будет происходить эволюционным путем — до 2014 года будут сохранены действующие автоматизированные банковские системы, вокруг которых будут строиться новые, единые в масштабах Банка технологические решения. Разработка новых систем для обеспечения недостающей Банку функциональности и доработка существующих систем будут осуществляться максимально централизованно. К 2011 году Банк планирует завершить работу по выравниванию ландшафта приложений и сближению характеристик используемых систем, что создаст предпосылки для перехода в дальнейшем на единую информационную платформу.

Успешная реализация коммерческих задач Банка невозможна без серьезной модернизации системы управления рисками. Наиболее существенные изменения планируются в области управления кредитными рисками юридических и физических лиц. При этом развитие систем управления процентными рисками и риском ликвидности, операционными и рыночными рисками также является важной задачей.

Совершенствование систем управления рисками нацелено на существенное повышение привлекательности кредитных продуктов для всех категорий клиентов за счет упрощения процедур, сокращения времени принятия решений и повышения их предсказуемости, снижения требований по залогам и прочему обеспечению (в первую очередь в рознице), большей дифференциации ставок и условий в зависимости от уровня риска клиента (в первую очередь в корпоративном бизнесе).

При этом важнейшей  задачей стратегии Банка в области управления рисками является создание условий для более агрессивной коммерческой политики за счет повышения прозрачности принимаемых решений в области кредитных рисков и повышения роли и полномочий функции управления рисками как партнера и «конструктивного противовеса» бизнес-подразделениям Банка. Перед Банком также остро стоит задача предотвращения внутреннего и внешнего мошенничества и коррупции при получении кредитов.