Система оценки работы персонала

 

5. заданное распределение.

Известно, что при оценке эффективности работников руководители часто сталкиваются с трудностями, обусловленными действием ошибок оценивания. Заданное распределение используют для того, чтобы исключить такие  ошибки оценки, как ошибка центральной  тенденции и ошибка снисходительности.

Заданное распределение  является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит  подчиненных к определенной категории  в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих  характеристик подчиняется закону нормального распределения. Например, при оценке подчиненных можно исходить из того, что в соответствии с законом нормального распределения 10% персонала имеют высший уровень производительности, 20% - производительность выше среднего, 40% - средний уровень, 20% - ниже среднего и 10% - низший уровень производительности. Таким образом, в группе из 20 человек при использовании метода заданного распределения оценивающему нужно будет двух работников оценить как отличных, четырех - как хороших, восемь работников - как имеющих средний уровень производительности, четырех - ниже среднего и двух человек как имеющих очень низкие показатели производительности.

Для оценки подчиненных по методу заданного распределения оценивающему необходимо определить характеристики и параметры распределения и вписать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам.

 

6. оценка рабочего поведения;

Для многих руководителей  оценка рабочих показателей и  трудового поведения подчиненных  с использованием методов ранжирования связана с определенными трудностями. Главным образом эти трудности обусловлены тем, что оценивающим бывает трудно провести различия между хорошим и очень хорошим, между средним и плохим работником. Оценка рабочего поведения с использованием специальных форм (анкет) позволяет преодолеть эти трудности, так как дает возможность оценивать конкретные образцы рабочего поведения работника.

При оценке (или самооценке) рабочего поведения используются оценочные  формы, содержащие утверждения или  формулировки, которые описывают  эффективные и неэффективные  виды рабочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных  с выполнением работы или с  достижением намеченных целей. При  заполнении вопросника руководитель, производящий оценку, отвечает «Да» или  «Нет» на серии вопросов, касающихся рабочего поведения или отмечает знаком «+» нужный вариант ответа.

Дополнительные трудности, связанные с использованием этого  метода, заключаются в том, что  образцы поведения, которые для  одной профессиональной группы могут  рассматриваться как эффективные, в работе представителей других профессий  могут не встречаться вообще. Поэтому  для каждой профессиональной группы требуется или разработка новых, или соответствующая адаптация («подгонка») уже существующих батарей вопросов, что требует достаточно высокой  квалификации специалистов, разрабатывающих такие оценочные формы, и больших затрат времени.

При оценке рабочего поведения  в некоторых организациях при  проведении аттестации используется и  самооценка, то есть оценка самим работником собственных рабочих результатов. Это возможно для работ предполагающих четкую регламентацию и определенные конечные результаты.

Данный метод полезен  при решении задач, связанных  с развитием работников, поскольку  он позволяет рассматривать их работу и получаемые результаты через призму конкретных образцов поведения, что  дает возможность руководителю наметить основные направления совершенствования  работы каждого из его подчиненных.

Использование стандартных  форм для оценки рабочего поведения  подчиненных позволяет не только лучше решать комплекс задач, связанных  с повышением эффективности труда  персонала, но и одновременно развивать  у руководителей навыки анализа  и установления причинно-следственных связей между рабочим поведением и рабочими результатами подчиненных.

 

7. управление по целям как метод оценки эффективности

Оценка персонала через  управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые  должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется  для оценки работы специалистов и  руководителей разного ранга.

Управление по целям как  метод оценки работников предполагает широкое использование объективных  показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.

Основными элементами управления по целям являются:

• постановка целей;

• планирование работы;

• текущий контроль;

• оценка достигнутых результатов  и подведение итогов.

Использование управления по целям при оценке работы полезно  тем что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс. Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных обсуждений (консультаций) руководителя и подчиненных. Использование управления по целям в качестве оценочной процедуры позволяет повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей.

Применение этого метода особенно подходит для оценки работы специалистов и руководителей, обладающих достаточными полномочиями для принятия самостоятельных решений на своем участке работы.

Управление по целям - это  сложный процесс, включающий в себя ряд этапов и предполагающий учет множества факторов, которые оказывают  влияние на достижение поставленных целей.

В процессе управления по целям  должны присутствовать следующие шаги:

1. Работник вместе с  непосредственным руководителем  анализирует содержание своих  должностных обязанностей.

2. Работник составляет  список целей, которые, по его  мнению, позволяют добиться установленного  уровня рабочих показателей. Этот  список целей должен учитывать  цели, стоящие перед подразделением (организацией), и включать в себя  план саморазвития работника.

3. Обсуждение поставленных  целей с непосредственным руководителем,  внесение соответствующих корректив  и утверждение поставленных целей. При этом руководитель выступает не в роли судьи или оценивающего, а скорее в роли консультанта, наставника или учителя, ориентированного на развитие подчиненного.

4. Работник совместно  с руководителем определяет те  стандарты (показатели или контрольные  точки), которые будут использоваться  при определении успеха в достижении  поставленных целей.

5. Контроль степени успешности  работы подчиненного на основании  сопоставления его реальных рабочих  достижений с установленными  целями и стандартами.

6. Итоговая оценка результатов,  достигнутых подчиненным.

Учитывая, что не все рабочие результаты достигнутые работниками вносят одинаковый вклад в итоговую эффективность работы подразделения (организации), объективным результатам, достигнутым исполнителями, могут присваиваться разные веса.

За этапом подведения итогов, когда руководитель совместно с  подчиненными оценивает достигнутый  прогресс, следует постановка новых  целей, рабочих стандартов и разработка путей их достижения.

Задачи завершающих этапов управления по целям наилучшим образом  решаются в ходе оценочного собеседования, которое руководитель проводит с  работником. Для большинства руководителей  проведение собеседования является наиболее трудной задачей, так как  при этом требуется хорошо владеть  не только методом управления по целям, но навыками межличностного общения. Грамотное  проведение оценочного собеседования  требует от руководителя умения слушать, умения преодолевать сопротивление  подчиненных, открытости в общении  и способности создания доверительной  атмосферы в ходе собеседования.

Любая цель, стоящая перед  работником, должна быть увязана с  целями подразделения и/или организации. При этом следует отслеживать, чтобы  поставленные цели отвечали следующим  требованиям:

• Рабочие цели должны поддаваться  четкой количественной или качественной оценке. Те цели, достижение которых  не может быть подтверждено (либо на основании измерений, либо качественных/экспертных оценок), должны по мере возможности  отбрасываться.

• Следует ставить достаточно сложные, напряженные, перспективные  цели. Постановка слишком простых  целей не мотивирует работников и  вызывает формальное отношение к  работе.

• Цели должны быть конкретными. Не следует формулировать цели в  общем виде, как, например: «улучшить  отчетность», «наладить систему  связей», «работать более внимательно", «уделять больше внимания клиентам».

• Должен быть четко определен  срок исполнения.

• Цели должны быть реалистичными, то есть такими, которые могут быть достигнуты исполнителем.

• Они должны быть в пределах компетенции того работника, для  которого они поставлены. Если ситуация не зависит целиком и полностью  от усилий данного работника, то свою нерадивость он всегда может списать  на плохую работу других людей или  других служб.

• Работник должен видеть, что  достижение поставленных целей связано  с его карьерным ростом или  развитием.

• Цели должны быть зафиксированы  в письменном виде ясным, понятным, четким языком;

• Цели и план действий должны служить основой для регулярного  подведения итогов работы. Регулярные встречи, специально посвященные подведению итогов, дают возможность руководителю и работник обсудить достигнутый  прогресс и в случае необходимости - скорректировать цели.

 

 

2. Сравнительная характеристика методов оценки работы персонала и выбор наиболее оптимального способа

 

Учитывая, что при разработке системы оценки работы персонала, недостаточно только описать те методы оценки, которые  на сегодняшний день получили наиболее широкое распространение, но необходимо выбрать наиболее эффективную систему  оценки.

Сопоставим разные методы оценки с точки зрения принятия административных решений (А), развития работников (Р), предоставления обратной связи (ОС), контроля качества управленческой деятельности (КУ), совершенствование  процесса управления персоналом в целом (УП) в виде табл. 1.

 

Таблица 1. - Сравнительная характеристика различных методов оценки работы персонала

Метод оценки	Оцениваемые характеристики	Решаемые задачи
		А	Р	ОС	КУ	УП
Оценка рабочих результатов	Рабочие результаты	+		+
Письменные характеристики	В соответствии с установленными требованиями или в  свободной форме	+	+	+	+	+
Шкалы оценки	Индивидуальные качества, конкретные образцы рабочего поведения	+	+	+
Прямое ранжирование	Общая оценка	+	+	+
Чередующееся ранжирование	Общая оценка	+
Парное сравнение	Общая оценка	+
Заданное распределение	Общая оценка	+
Управление по целям	Рабочие результаты	+	+	+	+	+

 

Как видно из данных представленных в табл. 1 наиболее полно целям организации удовлетворяет метод управления по целям. Этот метод, как один из наиболее важных будет рекомендован для ОАО «Тольяттимолоко» и представлен более подробно в главе «3. Мероприятия по совершенствованию системы оценки персонала». Метод управления по целям необходим при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва, при назначениях на должность и перемещениях сотрудников внутри организации. Однако, поскольку цель, прежде всего, выявление индивидуальных потребностей в обучении, совершенствовании навыков сотрудников, предполагаю, что плановая аттестация должна сочетать в себе самооценку сотрудника (новый элемент в процедуре оценки), оценку руководителями разного уровня (то, что используется в компании в данный момент), а также аттестацию сотрудника представителями взаимодействующих подразделений (также новый элемент).