Автор работы: Пользователь скрыл имя, 03 Апреля 2014 в 20:23, реферат
Посредством бюджетирования реализуются текущее и оперативное финансовое планирование, обеспечивается их взаимосвязь и подчиненность финансовой стратегии предприятия.
Эффективно управлять финансами предприятий возможно лишь при тщательном планировании финансовых ресурсов и отношений с другими хозяйствующими субъектами, действующими на рынке.
В экономической литературе принято выделять пять этапов постановки системы бюджетирования.
- 1-й этап – формирование финансовой структуры, на данном этапе разрабатывается модель структуры, позволяющая установить ответственность за исполнение бюджетов и контроль источников возникновения доходов и расходов путем определения центров финансовой ответственности.
- 2-й этап – создание структуры бюджетов, путем определения общей схемы формирования сводного бюджета предприятия.
- 3-й этап – разработка методик и процедур управленческого учета, формирование учетно-финансовой политики.
- 4-й этап – разработка регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.
- 5-й этап – внедрение системы бюджетирования и проведение сценарного анализа.
Бюджетный процесс на любом предприятии должен начинаться с разработки проекта сводного бюджета. На этом уровне необходимо оценить производственную программу, ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики, определить производственный потенциал предприятия на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Далее проект бюджета должен пройти процедуру согласования и утверждения высшим органом управления. По итогам бюджетного периода следует провести анализ исполнения бюджета, выявить отклонения, объяснить их причины, принять необходимые управленческие решения.
Бюджетный процесс должен быть непрерывным, т.е. завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Строгая последовательность этих этапов дает возможность финансовой службе предприятия в процессе подготовки бюджета на очередной финансовый год учесть замечания и ошибки, выявленные в результате анализа исполнения бюджета предшествующего периода.
В настоящее время существуют две основные формы составления бюджета: фиксированный бюджет (традиционная форма) и гибкий бюджет. При фиксированном бюджете цифровые показатели рассчитываются и утверждаются до начала планируемого периода и пересмотру не подлежат. Отличительной особенностью гибкого бюджета является то, что на любом из этапов развития предприятия в бюджет могут быть внесены корректировки. Некоторые предприятия формируют так называемые обновляемые, или «скользящие», бюджеты, когда при составлении бюджета на год, по прошествии первого планового квартала производится планирование еще на один квартал. Используя «скользящий» бюджет, предприятие имеет возможность оперативно учитывать изменения внешней среды, действовать в соответствии с уточненными целями, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, при этом плановый период при использовании «скользящего» бюджетирования не изменяется.
Учитывая среду функционирования современного предприятия, бюджетирование способствует рациональному использованию денежных средств благодаря своевременному планированию совершаемых хозяйственных операций, финансовых и материальных потоков и систематическому контролю за ними. Оно обеспечивает целевую ориентацию и координацию деятельности всех служб предприятия, четко определяет круг ответственных лиц по каждой задаче и направлению деятельности, стимулирует руководителей структурных подразделений к достижению намеченных целей, позволяет выявить и минимизировать различные риски. Все это делает работу структурных подразделений прозрачной для руководства, акционеров предприятия и других заинтересованных лиц.
Особенно актуальной является необходимость бюджетирования в условиях современного финансово- экономического положения в стране, когда точность планирования финансовых ресурсов предприятия на- прямую влияет на его финансовое положение, а следовательно, и инвестиционную привлекательность.
Рассмотрим на примере крупной компании электро-энергетической отрасли как может быть организован процесс бюджетирования.
Реформа электроэнергетической отрасли РФ началась в 2001 г. с Постановления Правительства от 11 июля 2001 г. №526 «О реформировании электроэнергетики РФ». Преобразование заключалось в осуществлении перехода от организации отрасли по монопольному типу к формированию конкурентного рынка электроэнергии, мощности и тепловой энергии.
В процессе реформы из РАО «ЕЭС России» в ходе реорганизации после 30 июня 2008 г. были образованы специализированные компании, в том числе сетевые компании, шесть тепловых генерирующих компаний оптового рынка электроэнергии, 14 территориальных генерирующих компаний (ТГК).
Для анализа была выбрана территориальная генерирующая компания, производственные активы которой характеризуются высоким уровнем промышленного развития, высокой плотностью населения в регионах присутствия и развитой инфраструктурой.
Необходимо отметить, что предприятия различных сфер хозяйствования занимают неодинаковые позиции в общественном производстве, выполняют разные функции и применяют различные методы управления деятельностью, поэтому стоит разделять финансовые планы предприятий материального производства и не- производственной сферы. Еще большее влияние на формирование финансовых планов оказывает отрасль предприятия, которая неминуемо отражает специфику и вид деятельности в формате бюджета и процессе его подготовки.
Электроэнергетика является основой функционирования экономики и ее жизнеобеспечения. Еще в 1980-х гг. в электроэнергетике страны наметились признаки стагнации: производственные мощности обновлялись заметно медленнее, чем росло потребление электроэнергии. В 1990-е гг., в период общеэкономического кризиса в РФ, объем потребления электроэнергии существенно сократился, в то же время процесс обновления мощностей практически остановился.
Общая ситуация в отрасли характеризовалась следующими показателями:
- по технологическим показателям (удельный расход топлива, средний коэффициент полезного действия оборудования, рабочая мощность станций и др.) российские энергокомпании отставали от своих аналогов в развитых странах;
- отсутствовали стимулы к повышению эффективности, рациональному планированию режимов производства и потребления электроэнергии, энергосбережению;
- в отдельных регионах происходили перебои энергоснабжения, наблюдался энергетический кризис, существовала высокая вероятность крупных аварий;
- отсутствовала платежная дисциплина, были распространены неплатежи;
- предприятия отрасли были информационно и финансово «непрозрачным»;
- доступ на рынок для новых, независимых игроков был закрыт.
Все это вызывало необходимость преобразований, которые бы создали стимулы для повышения эффективности энергокомпаний и позволили существенно увеличить объем инвестиций в отрасль. В противном случае при дальнейшем расширении внешнеэкономического сотрудничества российские предприятия проиграли экономическое соревнование не только на зарубежных рынках, но и на внутреннем рынке страны.
В связи с этим в электроэнергетике происходят радикальные изменения:
- меняется система государственного регулирования отрасли;
- формируется конкурентный рынок электроэнергии, путем реструктуризации создаются новые компании.
В ходе реформы меняется структура отрасли: осуществляется разделение естественно монопольных (передача электроэнергии, оперативно-диспетчерское управление) и потенциально конкурентных (производство и сбыт электроэнергии, ремонт и сервис) функций, и вместо прежних вертикально-интегрированных компаний, выполнявших все эти задачи, создаются структуры, специализирующиеся на отдельных видах деятельности. Таким образом, создаются условия для развития конкурентного рынка электроэнергии, цены которого не регулируются государством, а формируются на основе спроса и предложения, а его участники конкурируют, снижая издержки. Организация отрасли, исходя из новых принципов функционирования, потребовала перестройки внутренних процессов компании, в том числе и процесса финансового планирования
Предприятия электроэнергетической отрасли обладают рядом особенностей, которые необходимо учитывать при организации финансовой работы и подготовки бюджета территориальной генерирующей компании:
- электроэнергетика является стратегической отраслью, требующей от компании соблюдения принципа непрерывности деятельности, что достигается посредством надежности топливообеспечения за счет конкурсного отбора поставщиков топлива;
- специфика механизма реализации: сбыт электроэнергии и мощности разделен на два направления: сбыт по регулируемым ценам и по свободным ценам. Тарифы для регулируемого рынка сбыта утверждаются Федеральной службой по тарифам РФ и Региональными энергетическими комиссиями (РЭК);
- отсутствие необходимости анализа спроса и его сбалансированность с программой генерации электроэнергии и мощности на последующие периоды в виду превышения спроса над предложением в регионах присутствия компании;
- генерируемая электроэнергия и мощность подлежат реализации в полном объеме, что достигается за счет системы балансирующего рынка и сводит риск неполной реализации производства к нулю. Балансирующий рынок является рынком, на котором цена и объем продаж определяется мгновенно, объем поставки представляет собой разницу между фактически произведенной электроэнергией и проданной на регулируемом и нерегулируемом рынках;
- в системе сбыта тепловой энергии регулирующий институт, обеспечивающий реализацию всего объема производства, отсутствует, что вызывает необходимость точного прогнозирования производства, учитывая при этом природно-климатические условия;
- тарифы на тепловую энергию устанавливаются РЭК и могут корректироваться в течение года, что требует гибкости бюджета компании.
- Для учета всех особенностей отрасли необходима узкая специализация по видам деятельности компании. Для этого в ее организационной структуре выделены отделы и департаменты, а вся финансово- хозяйственная деятельность разделена по направлениям – производство, стратегическое развитие и инвестиции, бухгалтерский и налоговый учет, сбыт, материально-техническое снабжение и прочие – в каждом из которых выделяется свой центр ответственности (структурное подразделение).
Все компании электроэнергетической отрасли, образованные в результате реформы из бывшего монополиста отрасли – компании РАО «ЕЭС России» получили в наследие регламентированную систему финансового планирования и бюджетирования. Таким образом, процесс бюджетирования в ТГК формализован – разработаны и утверждены положения и стандарты процесса формирования бюджетов. Формат бюджета представляет фиксированный набор таблиц, показателей, указаний и правил по их заполнению, обеспечивающий функцию бюджетирования и отчета об исполнении. Бюджет составляется в консолидированном виде без детализации по филиалам компании, на год с разбивкой по кварталам и утверждается советом директоров в сентябре-ноябре предшествующего года, в то время как отчет об исполнении годовых бюджетов подлежит рассмотрению в начале года, следующего за годом его исполнения.
Структура бюджета компании включает в себя 16 разделов:
программа реализации
С целью анализа организации процесса бюджетирования был проведен анализ основных показателей ее финансово-хозяйственной деятельности. Были рассчитаны показатели рентабельности, финансовой независимости, коэффициент инвестирования, ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средства- ми. Так как результаты расчетов показателей находятся на среднеотраслевом уровне, был сделан вывод об устойчивом финансовом положении компании.
Были рассмотрены все разделы консолидированного бюджета ТГК, однако наибольший интерес представляют два раздела «Программа реализации» и «Смета затрат на производство», так как именно эти бюджеты прямым образом влияют на финансовый результат компании.
«Программа реализации» включает в себя три компонента – объемы реализации, тарифы, выручка. Результирующий показатель программы реализации ограничен возможностями производственных мощностей компании и утвержденными тарифами на основную продукцию. Бюджет построен таким образом, что компоненты всех трех частей программы идентичны, и, умножая соответствующую строку по части «объем реализации» и «тариф», результирующим показателем по заданной номенклатуре является «выручка».
«Смета затрат на производство» включает затраты на основную и прочую продукцию с разнесением затрат общесистемного характера по видам продукции. Электроэнергетика является материалоемким и фондоемким производством, поэтому основной статьей затрат в структуре себестоимости являются материальные затраты, а именно топливо на технологические цели – уголь, газ, мазут, что составляет 44% от итоговой величины затрат. Среди основных групп затрат могут быть отмечены: