Структура финансовой службы

- осуществление расчетов  с поставщиками, покупателями, подрядчиками, банком, бюджетом;

- обеспечение страхования  от финансовых рисков;

- проведение залоговых,  трастовых, лизинговых и других  операций;

- анализ финансово-хозяйственной  и внешнеэкономической деятельности;

- ведение финансового  учета, составление бухгалтерского  баланса н других финансовых  документов.

Профессиональный уровень  финансового менеджера определяется его знаниями в области финансов и кредита, законодательства в области  налогов, банковской, биржевой и финансовой деятельности, бухгалтерского учета, умение анализировать баланс предприятия. Финансовому менеджеру необходимо уметь ориентироваться в валютном законодательстве, работать на финансовом рынке.

Поскольку в западных странах  такие должностные обязанности  может выполнять только высококвалифицированный  специалист, его труд соответственно оплачивается. Обычно финансовый менеджер является не собственником предприятия, а наемным работником по контракту. Финансовый менеджер в зависимости  от квалификации и результатов своей  управленческой деятельности может  получать не только заработную плату, но и процент от прибыли.

По соображениям экономической  целесообразности на небольших предприятиях финансовым менеджментом может заниматься один человек.

На небольших предприятиях с малыми оборотами и незначительной численностью рабочих функции финансиста могут быть объединены с функциями  бухгалтера. На крупных предприятиях, особенно в форме АО, финансовый отдел состоит из нескольких групп, за которыми закреплены определенные функции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1 Роль и место финансиста в структуре организации

 

Основные направления  финансовой работы на предприятии - финансовое планирование, оперативная и контрольно-аналитическая  работа. На небольших предприятиях финансовая работа может выполняться финансовым сектором в составе финансово-сбытового отдела или бухгалтерии. На крупных предприятиях финансовый отдел состоит из нескольких групп (бюро), за которыми закреплены определенные функции. Начальник отдела подчинен непосредственно руководству предприятием

Мерило качественной подготовки финансиста - способность системного мышления или аналитический склад  ума.

До недавнего времени  финансовая работа на предприятии сводилась  к чисто оперативным задачам - оформлению расчетных, и платежных  документов, организации расчетов с  другими предприятиями, бюджетом, банком, рабочими и служащими. Типовым положением об организации финансовой работы, которое определяло задачи и функции  финансовых служб на государственном  предприятии, на финансовые отделы возлагались  разработка финансовых показателей  в пятилетнем финансовом плане предприятия, оценка проектов перспективного плана  в целях принятия более напряженных  финансовых заданий и увеличения внутренних финансовых ресурсов предприятия, составление годовых финансовых планов предприятия. Но права предприятий  в области финансового планирования были формальными в условиях отраслевой системы управления народным хозяйством.

Аппарат управления финансами  становится важнейшей частью общего аппарата управления хозяйствующего субъекта. На крупных предприятиях может быть создана финансовая дирекция во главе  с финансовым директором или главным  финансовым менеджером. Она образуется по решению правления акционерного общества или дирекции предприятия.

Финансовая дирекция имеет  структуру, зависящую от характера  хозяйственной и финансовой деятельности, организационно-правовой формы хозяйствующего субъекта. Подразделениями финансовой дирекции могут быть, например, финансовый отдел, планово-экономический отдел, бухгалтерия, бюро или сектор экономического анализа, отдел валютных операций и др. Структура, функции и ответственность всех подразделений, их взаимоотношения с другими звеньями управления должны быть определены Положением о финансовой дирекции.

В рыночных условиях хозяйствования важнейшими задачами финансовой службы являются:

1. Выполнение обязательств перед банком
2. Выполнение обязательств перед поставщиками, работниками и другими организациями
3. Контроль за исполнением собственных и заемных средств

4. Организация финансового  менеджмента

В соответствии с объемом  и сложностью решаемых задач финансовая служба предприятия может быть представлена финансовым управлением (на крупных  предприятиях), финансовым отделом (на средних предприятиях) либо финансовым директором или главным бухгалтером, который занимается не только вопросами  бухгалтерского учета, но и финансовой стратегией (на малых предприятиях). Примерная структура финансовой службы включает, как правило, подразделения, указанные на рис. 1.

 

 

Рис. 1. Примерная структура финансовой службы

Качество  финансового управления в значительной мере определяется уровнем бухгалтерского и управленческого учета. Для  того чтобы управление было эффективным, оно должно опираться на разнообразную и достоверную информацию о состоянии как внутренней, так и внешней среды, быстро реагировать на все происходящие в ней изменения. Учет должен строиться таким образом, чтобы оперативно сводить разрозненную финансовую информацию воедино, определять влияние отдельных факторов среды на общее финансовое положение, своевременно определять отклонения в плановых показателях от реальных. Сосредоточивая свое внимание на отклонениях, менеджеры могут управлять ими, т.е. заниматься именно теми показателями, которые больше всего нуждаются в улучшении.

Аналитический отдел занимается анализом и оценкой финансового  состояния предприятия, в том  числе выполнения плановых заданий  по прибыли и объемам реализации, ликвидности и рентабельности. В  задачу этой службы также входит прогнозирование  финансовых показателей, исходя из конъюнктуры  рынка, деятельности предприятий-аналогов и предприятий-контрагентов. Специалисты  данного отдела могут оценивать  предполагаемые инвестиционные проекты.

Отдел финансового планирования (как краткосрочного, так и долгосрочного) разрабатывает основные плановые документы: баланс доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, плановый баланс активов и пассивов. Информационной основой планирования выступают  данные аналитического и оперативного отделов, бухгалтерии, других экономических  служб предприятия, а. также нормативные  и инструктивные материалы.

Оперативный, отдел инкассирует  счета, накладные и т.п., отслеживает  их оплату и в условиях регулирования  государством наличного обращения  следит, чтобы расчеты наличными  деньгами между юридическими лицами не превышали установленного лимита. Этот отдел контролирует также взаимоотношения  с банками по поводу безналичных  расчетов и получения наличных денежных средств. Претензионная группа в  составе оперативного отдела решает споры, возникающие между предприятием и его контрагентами (поставщиками, покупателями), государством (налоговой инспекцией) и внебюджетными фондами по поводу уплаты штрафов, неустоек, начисления пеней и. других мер экономического воздействия на предприятие, которые вытекают из условий договоров и нормативной базы, регулирующей деятельность предприятия.

Отдел ценных бумаг и валют  формирует портфель ценных бумаг  и управляет им, поддерживая его  оптимальность с позиций доходности и риска. Он также принимает участие  в работе валютных и фондовых бирж в целях удовлетворения текущих  нужд предприятия в рублевых или  валютных средствах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Различия между  финансовой и бухгалтерской моделью

 

Как показывают исследования, финансовые менеджеры называют в  числе основных проблем современного финансового менеджмента следующие:

1. Необходимость интегрировать  финансовый менеджмент компании  с нефинансовыми службами компании. Финансовый менеджмент должен  быть составляющей единой интегрированной  системы управления.

2. Необходимость заменить  устаревшие системы финансового  менеджмента.

Только 10% времени  в традиционной (устаревшей) системе  финансового менеджмента отводится  на оказание помощи в принятии решений. Остальное время - на контроль и отчетность. В идеале нужно перераспределить время в сторону повышения  консультационной составляющей, где  финансист играет собственную роль в процессе принятия решений. Более  того, в соответствии с мировым  опытом расходы на эффективную финансовую службу не должны превышать 1% от выручки. Иначе говоря, необходимо оптимизировать финансовую службу.

Если уходить  в сторону стоимостного мышления, то нужно учитывать, что здесь  меньше нормативов и что данный процесс  хуже поддается количественному  измерению. Это стереотип, и его  необходимо преодолеть. Бухгалтерское  мышление строится вокруг показателя бухгалтерской прибыли. Современный  финансовый менеджмент должен ставить во главу угла не бухгалтерскую, а экономическую прибыль, которая имеет более сложную структуру и требует более серьезных усилий для определения.

Финансовая модель говорит о том, что она «за» бухгалтерские стандарты. Однако ей этого мало. Бухгалтерские стандарты  не позволяют учесть все нюансы стоимости. Таким образом, система бухгалтерского учета учитывает не все, что требуется  современной системе финансового  менеджмента. Финансист стремится выйти за рамки бухгалтерских стандартов.

Бухгалтерская модель игнорирует риск. В то же время финансовая концепция  не может ступить и шагу без  учета риска этого шага. На этом стоит планирование стоимости компании, управление этой стоимостью, стратегическое видение компании. Таким образом, «причалом» после бухгалтерского плена  может стать «концепция управления стоимостью». Причем на этом понятии  может строиться стратегия развития не только крупных, но и средних и  мелких компаний. В результате стоимостные показатели должны быть интегрированы в повседневную аналитику компании.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Исследования показывают, что в компаниях, работа которых  перестраивается на концепцию управления стоимостью, мгновенно меняется суть работы финансиста. В компаниях, чья  деятельность основана на концепции  управления стоимостью, существует более  тесная связь между финансовой и  стратегической службами. В результате, например, инвестиционные решения принимаются  в соответствии со стратегией компании.

Финансовая служба компании, несмотря на обеспечивающую функцию, стоит  на пересечении управленческих потоков  в компании. Финансовая служба должна быть интегрирована в общий управленческий процесс и наряду с другими  ветвями менеджмента должна стремиться отлеживать внешние и внутренние изменения и предлагать собственное  решение.

Крупные отечественные диверсифицированные  промышленные компании, государственные  корпорации достигли уровня развития, при котором правой рукой генерального директора должен стать финансист.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Заяц Н. Е., Фисенко М. К., Василевская Т. Н. Финансы предприятий. - Мн.: Высш.шк., 1995. - 256 с.
2. Попов В. М., Млодик С. Г., Зверев А. А. Анализ финансовых решений в бизнесе. – М.: КНОРУС, 2004. – 288 с.
3. Финансово-кредитный словарь / Под ред. Гарбузова В. Ф. – М.: Финансы и статистика, 1994. – 697 с.
4. Финансовый менеджмент /Под ред. А. М. Ковалевой. – М.: ИНФРА-М, 2002.
5. Финансы предприятий. // Под ред. Е. И. Бородиной. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
6. Шуляк П. Н. Финансы предприятия. – М.: Издательский дом «Дашков и К^о»., 2000. – 752 с.
7. Экономика предприятия (конспект лекций) / Под ред. А. Оганесян. – М.: «Издательство ПРИОР», 2001.