Финансовая стратегия

 

2. Маркетинг и продуктово  – маркетинговая стратегия. 

Реализация маркетинговой  стратегии J направлена на создание J комплекса конкурентных преимуществ J и эффективное использование J предприятием возможностей со J стороны рынка для J достижения его стратегической J цели.

Разработка и J реализация маркетинговой  программы, J также как и J вся стратегия, учитывает J ключевые факторы успеха J в отрасли, которые J должны быть установлены J и четко сформулированы. J

Если не будут J приниматься маркетинговые  меры, J то следует ожидать J дальнейшего  сокращения продаж J и потери рынка, J вследствие его захвата J конкурентами. Мероприятия должны J быть разработаны и J представлены в виде J конкретных рекомендаций к J выполнению – программы. J

Разработка продуктово – J маркетинговой  стратегии:

1. Определить J продуктовый  профиль предприятия J первого  уровня: утвердить J перечень всех видов J продуктов, который может J производить производство. Из J него удалить низко J рентабельные виды. Определить J приоритеты на производство J конкретных продуктов, с J учетом их максимальной J рентабельности.

2. Определить J продуктовый профиля 2 J уровня: уровень 1 J разбивается на агрегированные J группы. Дифференциация проводится J не по однородности J видов продукции, как J это традиционно принято, J а по ряду J факторов, существенных для J потребителя при выборе J и покупки (например: J форма выпуска, т.е. J упаковка). Такой подход J обусловлен анализом структуры J потребления и выявленными J факторами:

А. Имеются J четко выраженные предпочтения J среди клиентов, которое J выражается в преимущественных J закупках той или J иной продукции.

Б. J Работа с этими J сегментами имеет  отличную J специфику.

В. Потребители J группы продукции  реагируют J на весь полный J агрегированный ассортимент, а J не на конкретный J вид продукта.

Г. J Потребители группы продукции J стабильно покупают один J товарный набор.

Д. J Другие выявленные факторы. J

3. Производится матричный J анализ  товарного портфеля: J рыночная позиция каждой J группы продукта и J ее роль в J приращении выручки. В J качестве характеристики каждой J группы продукта (горизонтальной J оси матрицы) предлагается J параметр V - J “удельный вес группы J продукта в общем J объеме сбыта предприятия” J в течение базового J периода. Это сделано J по следующим причинам: J

• численно и достаточно J точно рассчитать долю J рынка (даже регионального) J чрезвычайно трудно, если J вообще возможно;
• объем J сбыта предприятия фактически J и является объемом J его (предприятия) рынка J в каждый конкретный J период;
• для каждого J предприятия ключевой задачей J является абсолютный рост J собственных объемов сбыта, J даже если при J этом доля рынка J сокращается (что, в J принципе, возможно);
• в J условиях динамичных и J не всегда предсказуемых J изменений возможна ситуация, J когда доля рынка J может расти при J падении объемов сбыта.

4. J Далее разрабатывается продуктово- маркетинговая стратегия, направленная J на анализ, разработку J и принятие стратегических J решений по номенклатуре, J ассортименту и объему J производства продуктов, а J так же их J реализации на конкретных J рынках. По каждой J отдельной группе принимается J решение (предположим, репозиционирование J в другой сегмент) J и выбирается одна J из базовых стратегий J (БКС).

  J 3. Производственная J стратегия.

Стратегическая цель J производственной стратегии - J удовлетворение запросов рынка J по ассортименту, объему J и качеству выпускаемой J продукции.

Основные цели J производственной стратегии:

1. оптимальная J загрузка мощностей
2. снижение J затрат на производство J
3. качество производства
4. качество J производственных поставок
5. соответствие J производства спросу

Производственная стратегия J должна комплексно решить J производственные задачи в J соответствии с общей J корпоративной стратегией и J позволить перейти предприятию J от ориентации на J выпуск номенклатуры продукции, J к рыночно ориентированному J производству с необходимой J гибкостью по спросу J и системой “продукт-сервис”. J

Основные позиции производственной J стратегии:

1. производственные мощности. J

Стратегическая задача направления J - сфокусировать производственные J мощности по следующим J параметрам:

а. Оптимально J максимальная загрузка мощностей J производственных фондов (ограничение J - состав и J производительность оборудования)

б. J Приоритетный выпуск наиболее J востребованных рынком продуктов J и дозагрузка мощностей J другими продуктами по J остаточному принципу (ограничение J – обеспечение сырьем J в должном количестве). J

в. Размещение видов J продукции (ассортимента) и J создание запасов (ограничение J - заявки сбыта J и прогноз маркетологов). J

Стратегическое указание – J изучить, разработать и J утвердить план фокусировки J производственных мощностей.

2. Управление J производством.

Стратегическая задача J направления - создать J эффективную  систему координации J производства с высоким J качеством менеджмента:

а. J Улучшить работу инженерной J службы производства и J увеличить степень  ее J вовлеченности в функционирование J вертикальной интеграции руководителей J производства.

б. Создать J и внедрить эффективные J элементы управления, способные J увязать жестко формализованный J контроль над замкнутой J производственной системой с J изменениями рынка и J интересами потребителей.

Стратегическое J указание - повысить J эффективность управления производством J и его взаимодействие J с другими подразделениями. J

3. Технологические процессы.

Стратегическая J задача направления - J использование наиболее эффективных J имеющихся на производстве J технологий и внедрение J новых, в соответствии J с рыночными тенденциями J и инновациями в J отрасли.

Стратегическое указание J - создать подразделение J по разработке и J внедрению новых технологий J и рецептур, механизм J его работы, вовлекающий J в равной степени J со специалистами– технологами J финансистов и маркетологов. J

4. Гибкость производства.

- J данный пункт разрабатывается J при гибком типе J организации производства и J включает его масштаб. J При массовом типе J производства (поточном или J дискретном), следует рассматривать J пункт “масштаб производства”. J

Стратегическая задача направления J – бесперебойное выполнение J производственной программы и J оперативное изменение ассортимента J и характеристик выпускаемой J продукции в соответствии J с изменениями рыночной J конъюнктуры, прогнозами и J анализом маркетологов.

Основные J критерии: объем и J ассортимент производства, удовлетворяющий J заявки отдела продаж; J изменения в составе J выпускаемого портфеля продукции J в установленные сроки. J

Стратегическое указание – J четко  определить в J соответствии с генеральной J стратегической целью:

а. J Масштаб производства традиционно J выпускаемых продуктов.

б. J Масштаб производства новых/модифицированных J продуктов.

в. Определить J продуктовый профиль  предприятия. J

5. Использование производственного персонала. J
6. Управление качеством.

Стратегическая J задача - J выпуск продукции с J качеством, удовлетворяющим потребители J и позволяющим удерживать J конкурентное преимущество.

Стратегическое J указание - организовать J интегрированную систему контроля J за качеством на J производстве.

7. Производственная инфраструктура. J

Стратегическая задача направления J - обеспечение общей J эффективности производства и J снижение затрат на J него.

Стратегическое указание J - разработать  программу оптимизации J производственной инфраструктуры (тепло, J водо, энергоснабжения, размещение J элементов производственного комплекса J и коммуникаций).

8. Взаимоотношения J с партнерами и J поставщиками.

Стратегическая задача J направления – установление J долгосрочных, устойчивых и J взаимозависимых отношений с J поставщиками на основе J выгоды и доверия. J

Стратегическое указание:

а. J формирование кооперативного подхода J к построению отношений J с поставщиками сырья. J

б. формирование конкурентного J подхода  к построению J отношений с поставщиками J оборудования и вспомогательных J материалов.

4. Стратегия J управления  персоналом

Стратегическая задача J направления – эффективное J использование  всего персонала J для выполнения программы. J Выполнение данной позиции J возможно в сочетании J с реализацией производственной J стратегии и кадровой J политики, цель которых J в бесперебойном обеспечении J трудовыми ресурсами предприятия J в нужном количестве J и надлежащей квалификации, J а так же J учет человеческого фактора, J роль которого имеет J тенденцию к росту J его значимости. Стратегическое J указание – обязать J службу персонала сохранить J имеющийся кадровый потенциал J и обеспечить комплектацию J рабочими основное производство. J

Конкурентная  стратегия заключается в поведении фирмы на рынке с ориентаций на конкурентов, ведение конкурентной борьбы и т.п

В рамках конкурентной стратегии  выделяют следующие стратегии:

• Лидерство по издержкам
• Дифференциация
• Фокусирование на сегмент рынка
• Стратегия низких издержек и дифференциация
• Стратегия низких издержек и фокусирования

Общая стратегия заключается в выборе направления действия и развития фирмы: расширение, удержание, сокращение или ликвидация.

 

 

 

2. Анализ предприятия

 

2.1 Общая   характеристика предприятия и  продукции

 

 

В данной работе для разработки стратегического плана рассматривается сеть обувных магазинов «Белорусская Обувь», представляющая свою продукцию на российском рынке более 10 лет.

Сеть охватывает Санкт-Петербург  и Ленинградскую область, большую  часть Северо-Западного региона  РФ, а также некоторые бывшие страны СССР. Всего сеть насчитывает более 300 магазинов, в том числе 28 магазинов в Санкт-Петербурге и Ленинградской области.

Организационная структура  сети магазинов Белорусская Обувь» представлена на рис.4

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4. Организационная структура сети магазинов

 

Данная организационная  структура характеризует общую  цепочку (схему) взаимодействия  элементов системы на глобальном (сетевом) уровне. Организационная структура самого магазина (внутренняя структура) представлена на рисунке 5.

 

 

 

 
 

 

Рис. 5. Организационная структура магазина

 

У фирмы более 300 постоянных партнеров - крупнейшие универмаги и  розничные сети сбыта. Например, в  Петербурге за время  работы налажены прочные партнерские отношения  с крупными универмагами и магазинами города, такими как Торговый Дом "Невский", "ВнешОбувь Торг", "Docker's", "ЛенОбувь Торг", "ЦентрОбувь", "Бритичь-СевероЗапад", а также с универмагами в Пскове, Новгороде, Петрозаводске, Вологде, Мурманске и других городах.

Являясь крупнейшим поставщиком, компания занимает лидирующие места  в обувном и кожгалантерейном сегментах Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Налаженные системы компьютерного учета и хранения товара в центре Санкт-Петербурга на площадях свыше 2500 м², опытные технологи и менеджеры по продажам, а также система бесплатной доставки позволяют оперативно взаимодействовать с розничными предприятиями.

Основными поставщиками сети магазинов является такие компании Белоруссии как:

• «Марко»- мужская и женская обувь
• «Белвест»-мужская, женская и детская обувь
• «Красный Октябрь»- мужская и женская обувь
• «Могилев»-поставщик детской обуви
• «Чевляр»- небольшой поставщик мужской и женской обуви

Ассортимент сети магазинов  насчитывает более 1000 наименования изделий, который постоянно обновляется.

Предлагаемая продукция  сети магазинов рассчитана для потребителей всех уровней достатка, что делает ее конкурентоспособной среди многочисленных фирм-конкурентов и привлекательной для покупателей.

 

2.2 Анализ показателей   деятельности фирмы

 

Финансовые результаты деятельности фирмы отражают качество ее деятельности, показывают прибыльность, рентабельность, ликвидность и платежеспосоность, а также финансовую независимость от кредиторов.

В данном разделе работы будет проведен экспресс-анализ деятельности сети магазинов «Белорусская Обувь». Данные анализа  по Санкт-Петербургу представлены в таблице 1.