Антикризисные стратегии управления

В кризисной ситуации реализацию всех нововведений в организации надо осуществлять в жестко ограниченный срок. Проведение стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Могут возникнуть стратегические разрывы, представляющие угрозу и возникновению нового кризиса в организации:

1. Несоответствие инновационной активности стратегии предприятия по отношению к изменчивости его внешней среды.

2. Противоречие целей деятельности предприятия и инновационной активности стратегии, необходимой для первого разрыва.

3. Разрыв между новой стратегией и прежним потенциалом управления (его структурой, системой планирования и контроля, управленческой культурой).

Поэтому при планировании антикризисных мероприятий необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. В рамках общего графика мероприятий внедрение новой инновационной стратегии оказывается наиболее эффективным тогда, когда она ложится на уже адаптированную структуру и подчиняется непротиворечивой системе целей. Но если времени на подготовку базы для стратегических нововведений не остается, тогда приходится решительно разрывать сложившуюся систему деятельности и ликвидировать все стратегические разрывы одновременно, что для предотвращения возможных рисков необходимо постоянно контролировать указанные выше стратегические разрывы с помощью диагностики. Начинать диагностику нужно с первого стратегического разрыва. Для анализа можно использовать формализованную модель, которая представляет собой несколько модифицированную матрицу стратегий. По ее столбцам расположены основные факторы, определяющие тенденцию изменений на рынке. Для каждого из факторов экспертным путем определяется его относительная важность. Суммарная важность всех факторов равна 1. По строкам расположены основные элементы стратегии, на выполнение которых нацелены нововведения в деятельности фирмы. Каждый элемент стратегии каким-то образом может изменить положение фирмы на фоне действия конкретного внешнего фактору. Далее, в результате умножения важности факторов на оценку влияния и нахождения суммы этих произведений по строке, получается значимость элемента стратегии для фирмы: «+» означает степень полезности, а степень вредности. Вредные элементы из стратегии следует устранять, если это возможно, и менять на те, которые будут усиливать позиции фирмы. Если общая сумма значимости всех элементов положительная, то стратегия способствует усилению позиции фирмы, если отрицательная, то способствует ухудшению.

Данная модель является достаточно простой. Однако она позволяет хоть в какой-то степени формализовать процесс разработки стратегии и сделать его более целенаправленным. При управленческой диагностике кризисного предприятия определяющим фактором оказываются жесткие временные ограничения на разработку и внедрение необходимых нововведений. Поэтому в подобной ситуации удобно использовать как раз простые методы анализа, обеспечивающие необходимое качество принятия решений и экономию времени в условиях дефицита информации.

Смысл второго стратегического разрыва заключается в том, что в соответствии с интересами основных контактных групп система целей может быть ориентирована на достижение краткосрочных результатов, в то время как внедрение нововведений предполагает среднесрочную и долгосрочную экономическую эффективность. Не совпадать также может и качественное содержание целей внешних групп и задач стратегии.

Один из наиболее радикальных способов ликвидации разрыва между целями основных контактных групп и задачами инновационной стратегии заключается в смене собственника предприятия. И именно потребностью в устранении второго стратегического разрыва объясняется необходимость приватизации, часто возникающая при санации государственных предприятий. Часто на государственных унитарных предприятиях реальными полномочиями обладает сама администрация, имеющая свои корыстные интересы и ориентированная на текущую эффективность.

В ситуации со слабым восприятием нововведений и при значительных масштабах предприятия требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение новой стратегии, насколько это возможно, отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет управляющим обеспечить необходимую поддержку нововведениям в тех подразделениях, которые заняты их реализацией, и жестко использовались властные полномочия для быстрого проведения необходимых решений. При этом может происходить разрушение традиционно сложившейся последовательности прохождения команд и ее замена непосредственными быстрыми контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни иерархии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Нынешнее состояние российского общества носит переломный характер. Первоначальная эйфория, связанная с надеждами быстро построить процветающую рыночную экономику, начинает уступать место осмыслению длительности и трудностей выхода страны из кризиса. Ситуация в российской экономике по-своему уникальна и не имеет аналогов ни прошлой деятельностью отечественных предприятий, ни с зарубежной практикой. Но есть ли реальный выход из создавшегося тупика? Думаю, да. Но преодолеть кризис российской экономики без опоры на мощь государства невозможно. Осуществление антикризисных мер должно опираться на административные, юридические и экономические рычаги, имеющиеся у государства.

На первом этапе важно выправить наиболее острые диспропорции в экономике при приоритете централизованно используемых административных рычагов. При этом государственная политика должна, в частности, включать в себя:

         - антикризисную поддержку удовлетворения первоочередных

потребностей населения;

        -антикризисную поддержку приоритетных производств;

       - обеспечение критического импорта при государственном

контроле за экспортом стратегических товаров.

По мере смягчения кризисных процессов должен осуществляться переход от государственных административно-ограничительных мер к экономическим рычагам, стимулирующим становление развитой структуры рынка и резкое увеличение численности самостоятельно хозяйствующих субъектов рынка. Это позволит увеличить объемы производства и перестроить его структуру с ориентацией на конкурентные отношения.

Начало и укрепление таких структурных сдвигов позволят перейти к осуществлению программы мер по целенаправленному развитию системы рынков. Подобному реальному формированию рыночных структур должны быть подчинены средства налоговой и кредитной политики, экономические и правовые меры воздействия государства на экономику, формы, способы и темпы приватизации, а также внешнеэкономическая политика.

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Богданова Т.А., Градов А.П. и др.; Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. СПб.: "Специальная литература", 2006.

2. В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко, Стратегический менеджмент: учебник- 3-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2007.

3. Стратегический менеджмент / Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2008.