Виды и границы разделения труда

Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих):

руководители - принимают решения, оценивают качество, контролируют сроки выполнения.

специалисты - вырабатывают и подготавливают решение. Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

другие служащие – оформляют решения (визуализируют).

Так как управленческий труд руководителя, как правило, разделен, то он выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивацию персонала и т.п.).

Выбирая показатели, которые будут характеризовать ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они:

оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации;

занимают значительную часть рабочего времени персонала;

их сравнительно немного (4–6);

составляют по крайней мере 80 % всех результатов;

приводят к достижению целей организации или подразделения.

Оценка результативности труда

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:

установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;

выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);

предоставление полной и достоверной информации оценщику о   результативности труда работника;

обсуждение результатов оценки с работником;

принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Сложнее всего оценить результативность труда управленческих работников посредством целей. Сложность заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей. Рассмотрим процедуру разработки на примере банка «Чейз Манхэттен», она будет включать следующие этапы:

1. Устанавливается перечень  главных обязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые  работником функции и целевые  мероприятия разового характера  на планируемый срок (квартал, год).

2. Устанавливается сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет.

3. Устанавливаются единицы  измерения по каждой категории (проценты, дни, доллары) и система  показателей, отражающих результаты  деятельности управляющих (рост  прибыли в процентах по отношению  к прошлому году и т.п.).

4. По каждому показателю  устанавливают индивидуальные стандарты  исполнения. Они должны учитывать  все резервы работника, но исходить  из реальных предпосылок. В «Чейз  Манхэттен» по каждому показателю  установлен двойной стандарт. Первый характеризует «хорошее исполнение», второй – «выдающееся».

На этом разработка показателей заканчивается.

Собственно оценка результатов труда работника состоит в соотнесении фактических результатов «двойному стандарту».

Специалисты компании используют пять фиксированных категорий оценки – от «выдающегося исполнителя» (оценочный балл 1) до «неудовлетворительного» (5 баллов). Результирующая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и целевым заданиям. По функции «Управление коммерческими операциями» балл управляющего отделением банка равен 2,5. Таким же образом выводится общая средняя оценка достижения целей по всем установленным в начале года позициям (3–4 функции или целевых мероприятий). [4, 38с.].

Список используемых источников

1. Организация, нормирование и оплата труда. Под. ред. А.С. Головачева, .М.. 2007г. – 270с.
2. Рощин С.Ю., Разумова Т.О. Экономика труда - М. ИНФРА-М, 2009. – 53 с.
3. Экономика и менеджмент культуры: учебное пособие / Научн. Ред.: Н.В. Кротова, Е.В. Галеева, И.В. Чарная. - М.: МГУКИ, 2007. - 145 с.
4. Мазин А.Л. Экономика труда. - М.: Юнити, 2011. – 38с.

5. http://slovari.yandex.ru/
6. http://partnerstvo.ru