Иррациональность выбора среди рисковых альтернатив

• работу Ричарда Трелкелда Кокса по оправданию аксиом теории вероятностей;
• парадоксы Бруно де Финетти как иллюстрацию теоретических трудностей, которые могут возникнуть благодаря отказу от аксиом теории вероятностей;
• теоремы совершенных классов, которые показывают, что все допустимые решающие правила эквивалентны байесовскому решающему правилу с некоторымаприорным распределением (возможно неподходящим) и некоторой функции полезности. Таким образом, для любого решающего правила, порожденного невероятностными методами, либо есть эквивалентное байесовское правило, либо есть байесовское правило, которое никогда не хуже, но (по крайней мере) иногда и лучше.

Действительнозначность вероятностной меры под сомнение была поставлена только однажды — Дж. М. Кейнсом в его трактате «Вероятность» (1910 год). Но сам автор в 30-х годах назвал эту работу «самой худшей и наивной» из его работ. И в 30-х годах стал активным приверженцем аксиоматики Колмогорова — Р. фон Мизеса и никогда не ставил её под сомнение. Конечность вероятности и счётная аддитивность — это сильные ограничения, но попытка убрать их, не разрушив здания всей теории, оказались тщетными. Это в 1974 году признал один из самых ярких критиков аксиоматики Колмогорова — Бруно де Финетти.

Более того, он показал фактически обратное — отказ от счётной аддитивности делает невозможными операции интегрирования и дифференцирования и, следовательно, не даёт возможности использовать аппарат математического анализа в теории вероятностей. Поэтому задача отказа от счетной аддитивности — это не задача реформирования теории вероятностей, это задача отказа от использования методов математического анализа при исследовании реального мира.

Попытки же отказаться от конечности вероятностей привели к построению теории вероятностей с несколькими  вероятностными пространствами на каждом, из которых выполнялись аксиомы  Колмогорова, но суммарно вероятность  уже не должна была быть конечной. Но пока неизвестно каких-либо содержательных результатов, которые могли бы быть получены в рамках этой аксиоматики, но не в рамках аксиоматики Колмогорова. Поэтому это обобщение аксиом Колмогорова пока носит чисто  схоластический характер.

С. Гафуров полагал, что принципиальным отличием теории вероятности Кейнса (а, следовательно, и мат. статистики) от колмогоровской (Фон Мизеса и пр.) является то, что Кейнс рассматривает статистику с точки зрения теории принятия решений для нестационарных рядов…. Для Колмогорова, Фон Мизеса, Фишера и пр. статистика и вероятность применяются для существенно стационарных и эргодичных (при правильно подобранных данных) рядов — окружающего нас физического мира…

Известно, что теория нечётких множеств англ. fuzzy sets в определённом смысле сводится к теории случайных множеств, то есть к теории вероятностей. Соответствующий цикл теорем приведён в книгах А. И. Орлова, в том числе указанных в списке литературы ниже.

1.6.Парадокс выбора

Во многих случаях наблюдается  парадокс, когда больший выбор  может привести к худшему решению  или, вообще, к отказу принять решение. Иногда это теоретически объясняется тем, что называется «параличом анализа», реального или воспринятого, а также, возможно, «рациональным невежеством». Много исследователей, включая Шину С. Аенгара и Марка Р. Леппера (Sheena S. Iyengar and Mark R. Lepper), опубликовало исследования этого явления. (Goode, 2001)

Также, у нас сейчас есть центральная  проблема выбора — свобода выбора. В понимании Барри Шварца выбор не сделал нас свободнее, но ограничил, не сделал нас счастливее, но постоянно вызывает неудовлетворённость.

1.7.Моделирование принятия решений

Многоплановой моделью для исследования различных аспектов теории принятия решений являются деловые шахматы. При этом в качестве экспертных системвозможно применение существующих шахматных компьютерных программ.

Глава 2.

2.1.Классическая теория принятия решения

Самая простая, «идеальная»  схема принятия решений предполагает, что процесс представляет собой  прямоточное движение от одного этапа  к другому.

Таблица 1. 

Этапы и процедуры  процесса принятия решений

Этапы	Процедуры
1. Постановка проблемы	1. Возникновение новой  ситуации 2. Появление проблемы  или возможности 3. Сбор информации 4. Описание проблемной  ситуации
2. Разработка вариантов  решений	5. Формулирование требований-ограничений 6. Сбор информации 7. Разработка возможных  вариантов решений
3. Выбор решения	8. Определение критериев  выбора и сбор информации  9. Выбор решений, отвечающих  критериям 10. Оценка возможных последствий 11. Выбор предпочтительного  решения
4. Организация выполнения  решения и его оценка	12. План реализации выбранного  решения 13. Контроль хода реализации  решения 14. Оценка решения проблемы  и возникновение новой ситуации (возврат к п. 1)

 

После выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов, прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени[22].

Таким образом, классическая модель процесса принятия решений обеспечивает хороший результат при наличии  следующих условий:

• проблемы понятны;
• цели решения ясны;
• критерии и их значимость согласованы;
• альтернативы известны;
• последствия реализации решения предсказуемы;
• лица, принимающие решения, не выступают против решения проблемы, учитывают возможные последствия ее реализации, ищут альтернативы, максимизирующие результат, и получают всю необходимую информацию[23].

Очевидно, что в реальной практике такие условия существуют не всегда, что и ограничивает возможности  использования данной модели.

 

Глава 3

3.1.Структура и содержание процесса принятия решения. 

 

Процесс принятия решения - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Эта модель принятия решений  идеализирована, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и  проблем, требующих решения, как  правило, от нее отличаются, т.е. структура  процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

 

1.3.1 Анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки  информации. Этот этап выполняет функцию  восприятия организацией внешней и  внутренней среды. Данные о состоянии  основных факторов внешней среды  и положение дел в организации  поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют  информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

 

1.3.2 Идентификация проблемы.

Первый шаг на пути решения  проблемы - её определение, или диагноз, полный и правильный. Как принято  говорить, правильно сформулировать проблему - наполовину решить её.

Существует два взгляда  на сущность проблемы. Согласно одному - проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного  уровня. В соответствии с другим - проблемы следует рассматривать так же как потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы - весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие  проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления  о затратах и эффекте, связанных  с каждым из вариантов.

Доведение этих проблем до количественной определённости (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Все элементы работы в организации взаимосвязаны  и решение какой-либо проблемы в  одной части организации может  вызвать появление проблем в  других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих  при этом проблем было минимальным.

 

1.3.3 Определение критериев выбора.

Прежде чем рассматривать  возможные варианты решения возникающей  проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться  сравнение альтернатив и выбор  наилучшей. Эти показатели принято  называть критериями выбора.

 

1.3.4 Разработка альтернатив.

Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале необходимо выявить все  возможные альтернативные пути решения  проблемы. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы  сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры  хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много  времени и дорого стоит, поэтому  они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий  снять проблему.

 

1.3.5 Выбор наилучшей альтернативы.

Разработав возможные  варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства  и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные  результаты их реализации. Для сопоставления  вариантов решения необходимо иметь  стандарты или критерии, по которым  их можно сравнивать. Поскольку выбор  осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса.

 

1.3.6 Согласование решения.

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось  положение, при котором подготавливают, разрабатывают решения одни работники  организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Иначе  говоря, руководитель часто утверждает и несёт ответственность за решение, которое не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решения, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия  в подготовке и обсуждении готовящихся  решений. Принятие управленческих решений  в организации довольно часто  ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все  члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение  было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому  в групповых процессах принятие решения весьма существенную роль играет стадия согласования.

Лучший способ согласования решения состоит в привлечении  работников к участию в процессе его применения. Разумеется, что  встречаются ситуации, когда менеджер вынужден принять решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям. Но систематическое игнорирование  мнения подчинённых ведёт к авторитарному  стилю руководства.

 

1.3.7 Управление реализацией.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта  принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной  задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должны предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идёт о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определённые коррективы.

 

1.3.8 Контроль и оценка результатов.

Даже после того, как  решение окончательно введено в  действие, процесс принятия решения  не может считаться полностью  завершённым, т.к. необходимо ещё убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий  в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения  фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.