Корпоративный бизнес в российской экономике: проблемы эффективности

Такие объединения  представляют новый вид – креативные корпорации. Они являются уже не столько элементами общества, сколько общностями. Данные образования организуют деятельность не на основе приказов руководителя, решения большинства и даже консенсуса, а на базе внутренней согласованности ориентиров и стремлений сотрудников. Впервые мотивы деятельности оказываются выше ее стимулов. Организация, построенная на единстве мировоззрения и ценностных установок ее членов, управлении знаниями, сменяющем прежнее научное управление индустриальной эпохи, становится наиболее гармоничной и динамичной формой производственного сообщества.

 

 

2. ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОРПОРАТИВНОГО БИЗНЕСА
1. Проблемы эффективности управления в бизнесе

 

Экономические преобразования в России достигли такого уровня, когда  сложились условия для развития крупного предпринимательства. Именно поэтому сегодня для России стали актуальными проблемы становления корпоративного бизнеса и повышения его эффективности. Высокая актуальность проблем управления корпорациями в российской экономике обусловлена также их высоким влиянием на социальные процессы, что требует создания системы эффективных отношений государства и бизнеса.

Нет нужды доказывать, что  любое предприятие должно работать эффективно – это аксиома. Под  эффективностью обычно понимается превышение результата над затратами. А чтобы  достичь эффекта, соответственно, необходимо правильно спланировать, организовать и проконтролировать процесс  достижения поставленной цели.

Эти функции призван выполнять  менеджер организации. Менеджер – это  не просто специалист, наделенный исполнительной властью, менеджер - понятие более  широкое. Менеджер – это, прежде всего, душа предприятия; квинтэссенция того, что оно из себя представляет, того, к чему стремится.

Итак, основные причины слабости российского менеджмента:

• пассивность руководителей, их безынициативность;
• низкий профессионализм, недостаточная подготовка;
• излишняя авторитарность, неумение делегировать полномочия;
• косность – неприятие инноваций, модернизаций;
• отсутствие комплексного подхода к управлению;
• слабое взаимодействие с государством и обществом;
• отсутствие корпоративной культуры, низкие условия труда.

Устранив эти причины, можно начать создавать новую  эффективную модель менеджмента. Как  говорили римские мыслители,  «sublatacausa, tolliturmorbus» - устраните причину, тогда пройдет и болезнь. Идя от обратного, можно предложить следующие пути развития менеджмента в России:

• формирование нового инициативного поколения менеджеров;
• создание крепкой образовательной системы подготовки менеджеров;
• большая свобода менеджеров среднего и низшего звена;
• широкое внедрение инноваций, современных методик и технологий;
• формирование единой теории управления на основе опыта зарубежных стиран и при учете российской специфики;
• увеличение кооперации государства и бизнеса;
• развитие корпоративной культуры, улучшение условий труда.

В последнее время предпринимаются  отдельные робкие шаги в этих направлениях, но в большинстве своем они  носят единичный, несистемный характер. Единственно возможный выход  здесь - это проведение целенаправленной комплексной политики государством при тесном сотрудничестве с бизнесом и интеллектуальной элитой. Только так можно создать современную  эффективную систему менеджмента, которая удовлетворяла бы требованиям  мировых стандартов и при этом сохраняла традиции и учитывала  особенности нашей истории, культуры, экономики.

В любом случае создание сильной  системы управления в нашей стране лишь вопрос времени, но от нас зависит, как скоро начнется возрождение  российского менеджмента.

 
 

 

2. Совершенствование системы корпоративного управления

 

Самый веский аргумент в пользу усовершенствования системы корпоративного управления состоит в том, что такое усовершенствование способствует росту прибыльности компании. Все исследования, да и просто здравый смысл показывают, что улучшение системы корпоративного управления напрямую и незамедлительно приводит к повышению стоимости акций компании. Причина очевидна: чем лучше система корпоративного управления, тем выше уровень доверия инвестора и, следовательно, тем меньше риск и выше стоимость. Кроме того, естественно, что рост стоимости компании соответствует основной задаче совета директоров, заключающейся в максимальном увеличении ее привлекательности для акционеров. Уберите риск предосудительных действий, оставьте только нормальный бизнес-риск — и инвесторы будут готовы больше заплатить за долю компании.

Дополнительное преимущество повышения прибыльности компании заключается  в возможности привлекать капитал  на более выгодных условиях. Это  относится как к акционерному, так и к заемному капиталу. Компания, которая в своей практике придерживается принципов эффективного корпоративного управления, пользуется доверием инвестиционного общества. Покупка акции и предоставление кредитов таким компаниям привлекательны для инвесторов и кредиторов и совершаются с большей готовностью. В таких компаниях курс акций выше, а заемные средства им обходятся дешевле или предлагаются на более выгодных условиях, когда инвесторы им доверяют, что как раз и бывает при хорошем корпоративном управлении.

Эффективное корпоративное  управление предполагает добросовестное и честное ведение дел. Инвесторы  это ценят, проникаясь доверием и  вкладывая средства в такую корпорацию. Это напрямую влияет на повышение  рыночной стоимости и привлекательности  компании и облегчает ей доступ к  средствам инвесторов.

Инвестиционное сообщество состоит из акционеров, потенциальных  инвесторов, как отечественных, так  и иностранных, и компаний, предлагающих инвестиционные услуги, в частности  кредитных агентств, инвестиционно-рейтинговых  компаний, инвестиционных изданий и  т.д. Корпоративное управление - это  система, которая подразумевает  честное, открытое и справедливое управление. И если компания исповедует такие  ценности, остается только один необходимый  фактор устойчивого роста доверие, а именно доверие инвесторов, акционеров и общества. Необходимо, чтобы акционеры  были уверены: компанией грамотно управляют, а по отношению к ним самим  поступают честно и по совести. Добросовестное корпоративное управление автоматически  отличает компанию от тех, что не пользуются доверием инвестиционного сообщества, и ставит ее в один ряд с организациями, следующими той же практике открытости и справедливости. Гарантии успеха нет. Однако компания, пользующаяся доверием инвестиционного сообщества собственных работников, акционеров, поставщиков и общества, имеет очевидное преимущество перед конкурентами и, следовательно, больше шансов на успех.

Повышение степени управляемости компании, ее подотчетности владельцам, разделение функций собственника и менеджера позволяет компаниям, внедрившим систему корпоративного управления, повысить эффективность работы, управляемость и подотчетность акционерам. Профессионально работающий совет директоров обеспечивает стратегическое планирование и контроль за действиями менеджмента, в то время как профессиональный и правильно мотивированный менеджмент в своей текущей деятельности по управлению компанией прилагает максимум усилий для выполнения поставленных целевых заданий. При этом менеджмент поставлен под контроль с точки зрения сохранения активов и финансовых потоков для владельцев компании. При правильно отстроенной системе корпоративного управления собственники могут повысить эффективность контроля и управления бизнесом за счет сокращения времени, которое он тратит на осуществление этого контроля.

Эффективность системы  корпоративного управления определяется определенными факторами, которые характеризуют особенности функционирования корпораций. К основным элементам системы корпоративного управления  можно отнести такие элементы управления, как: стратегия корпоративного управления; организационная структура, обеспечивающая корпоративное управление; системы и процессы корпоративного управления; корпоративный стиль управления; сумма корпоративных навыков персонала, состав персонала и совместно разделяемые корпоративные ценности.

Усовершенствование  корпоративного управления нередко  на практике носит поверхностный характер и используется для пропаганды целей, а не как способ внедрения структур и процедур, которые позволяют корпорации завоевать доверие акционеров, уменьшить риск финансовых кризисов и расширить доступ к капиталу. Создание внутренних структур и процедур, основанных на принципах справедливости, прозрачности, подотчетности и ответственности,- первейшая задача, которую должен решать менеджмент в процессе реформы корпоративного управления.

Руководители компаний осознают необходимость улучшения  корпоративной репутации для повышения ее капитализации и облегчения доступа к капиталу, однако многим еще только предстоит внедрить эффективные практики репутационного менеджмента, корпоративного управления и прозрачности ведения бизнеса. В настоящее время активность большинства российских  и украинских компаний концентрируется вокруг налаживания, отношений с медиа и другими целевыми аудиториями, а также спонсорства и акций по улучшению репутации менеджеров компаний. Меньше внимания уделяется стратегическим аспектам управления репутацией, как то: определение рисков для репутации компании и разработка планов управления этими рисками, проведение исследований для измерения репутации и т. д.

Чтобы компании не в ущерб собственной эффективности  и интересам акционеров занимались благотворительностью и спонсорством, необходима интеграция социальных инициатив в стратегию развития собственного бизнеса. Только в этом случае можно говорить о социальной ответственности бизнеса как инструменте обеспечения его стратегической стабильности и стратегической безопасности.

Следует отметить, что подобно логике жизни существует, также логика управления  и нельзя пренебрегать  логикой развития компании. Можно использовать любые известные управленческие  инструменты, но они не дадут никакого эффекта, если не будут адекватны стадии  развития компании. Поэтому необходимо выбирать управленческие инструменты в зависимости от стадии развития компании  и финансовых ресурсов  и самое главное - есть ли в этом необходимость.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.  Критерии эффективности корпоративных структур

 

Исходным принципом  выработки адекватных алгоритмов анализа  и оценки эффективности корпоративных структур является комплексность. Реализация этого принципа требует соблюдения следующих положений:

• оценка эффективности корпоративной структуры должна учитывать специфику деятельности всех групп участников;
• необходимо принимать во внимание сложную совокупность внутренних и внешних по отношению к объединению факторов, влияющих на его конечную эффективность;
• сам процесс интегрированной деятельности и ее результат должны находить адекватное отражение в инструментарии аналитической работы;
• рассмотрению подлежать все виды эффекта корпоративной деятельности: экономический, научно-технический, социальный и другие.

Следует особо отметить исключительную важность учета внешних  факторов экономической среды функционирования корпорации, начиная со стадии обоснования корпоративных целей и уровня возможной эффективности. Так, выявление на этой стадии ограниченности финансирования и наличия жесткой конкуренции на конкретных рынках вполне может обусловить постановку краткосрочных корпоративных целей, не связанных с увеличением физических объемов подрядных работ, что может стать предпосылкой обеспечения эффективности в будущем. И наоборот, отсутствие соответствующих маркетинговых проработок и традиционная концентрация ресурсов с целью увеличения объемов подрядных работ способны выступить серьезным препятствием для эффективного функционирования корпорации. 

Вторым по важности можно назвать процессный принцип, реализация которого в анализе эффективности  корпораций направлена на получение  адекватной информации о причинах той  или иной обобщающей оценки результативности деятельности объединения.

Следующий принцип  – ориентация на изучение частных  аспектов эффективности каждой из корпоративных программ (принцип «программности»). Общий экономический эффект деятельности корпорации складывается из совокупности частных эффектов по планам инноваций (НИОКР), инвестиций, производства и реализации продукции, работ и услуг. Синергетический эффект от реализации корпоративных планов может достигаться по направлениям, которые и должны выявляться в результате анализа.