Лидерство в организации

 

Согласно теории жизненного цикла  Херси-Бланшарда самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется не возрастом, а уровнем образования, опыта по отношению к задаче, которую надо выполнить, способностью нести ответственность за поведение, желанием работать для достижения целей организации, преданностью данной организации.

 

Зрелость человека или группы не является постоянным их качеством, а  зависит от ситуации, задачи, опыта  прошлой работы. Руководитель должен определить сравнительную зрелость человека или группы.

 

Авторами данной теории были выделены четыре степени зрелости подчиненных (рис. 3): М1 – работники не способны и не желают работать, они либо некомпетентны, либо не уверены в себе; М2 – работники не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений; М3 – люди способны выполнить задачу, но не желают работать, их не привлекает то, что предлагает руководитель; М4 – люди умеют и желают делать то, что предлагает им лидер.

 

 

 

Рис. 3. Теория жизненного цикла Херси и Бланшарда

 

 

Соответственно четырем степеням зрелости подчиненных выделяются четыре эффективных стиля руководства: директивный, убеждающий, участвующий  и делегирующий.

 

Директивный стиль (S1) требует сочетания  большой ориентации на задачу и малой  – на человеческие отношения. Он является наилучшим в случае низкой зрелости подчиненных, которые либо не могут, либо не хотят отвечать за выполнение задачи. Таким исполнителям нужны  детальные инструкции и жесткий  контроль.

 

Убеждающий стиль (S2) характеризуется  двойной высокой ориентацией  руководителя – и на задачу, и  на отношения. Он является лучшим для  исполнителей с умеренной степенью зрелости. Подчиненные хотят принять  ответственность, но не могут. Руководитель и дает инструкции, и поощряет ответственность  подчиненных.

 

Участвующий стиль (S3) соответствует  умеренно высокой степени зрелости подчиненных и характеризуется  высокой ориентацией на отношения  и низкой – на задачу. В этой ситуации подчиненные могут, но не всегда хотят  отвечать за выполнение заданий, необходима дополнительная мотивация через  привлечение к участию в принятии решений. Подчиненные знают, что  делать, но, может быть, не решаются проявить самостоятельность. Со стороны  руководителя должна быть оказана помощь, консультации, дополнительные мотивации  через высшие потребности.

 

Делегирующий стиль (S4) характеризуется  двойной низкой ориентацией руководителя: и на задачу, и на отношения. Он является наилучшим для руководства высокозрелыми подчиненными, которые и могут, и хотят нести ответственность. Им не нужны указания и подсказки.

 

В шестом издании работы П. Херси и К. Бланшард используют понятие «готовность». Она определяется как способность и желание людей взять на себя ответственность за контроль над собственным поведением. Выделяют два вида готовности – производственную и психологическую. Высокая производственная готовность предполагает обладание знаниями и способностями выполнять работу без контроля и руководства со стороны менеджера.

 

Человек с высокой психологической  готовностью обладает самомотивацией и желанием выполнять работу с высоким качеством. Он также не нуждается в прямом контроле. В 1985 г. К. Бланшард изменил терминологию и ввел понятие «уровень развития» вместо «готовности».

 

Отмечено, что менеджеры проявляют  большой интерес к этой теории в связи с ее относительной  простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии с уровнем развития сотрудников.

6. Лидерство женщин

 

Все большее распространение получает мнение, что женщины способны выполнять  менеджерские функции как минимум  не хуже мужчин. Несмотря на это, их по-прежнему меньшинство на среднем и высшем уровнях управления (5 и 1 % соответственно в США). В России только 7 % женщин становятся руководителями, в то время  как среди мужчин руководителем  становится каждый второй.

 

Направления исследований в области  гендерных аспектов лидерства можно разделить на три класса. В первом гендерный фактор считается главным, во втором – предпочтение отдается лидерским качествам, в третьем – оба аспекта рассматриваются как равноправные.

 

1. Концепция гендерного потока была выдвинута Барбарой Гутек, которая считала фактор пола доминирующим. Согласно этой концепции восприятие лидеров последователями зависит прежде всего от их пола.

 

2. Теория гендерного отбора лидеров (Дж. Боумен, С. Суттон) основана на предположении, что люди и в организациях, и в частной жизни предъявляют разные требования к лидерам разного пола. По отношению к женщинам эти требования выше: чтобы получить руководящую должность, женщина должна продемонстрировать гораздо большую компетентность, чем мужчина. Поскольку это трудно, признанных женщин-лидеров меньше.

 

3. Концепция токенизма (Р. Кэнтер) предполагает, что на групповую динамику значительное влияние оказывает пропорция в группе представителей из разных культурных категорий (по гендерной и расовой принадлежности). Члены в группе, составляющие большинство по какому-то из указанных признаков, были названы доминантами, а меньшинство – токенами (символами). Последние из-за малочисленности более заметны, их характеристики преувеличиваются, они воспринимаются более стереотипно. Так, женщины в мужской группе или мужском деловом мире должны подходить под одну из разновидностей социальных стереотипов:

 

1) «матери» – от нее ждут  эмоциональной поддержки, а не  деловой активности;

 

2) «соблазнительницы» – токен выступает в организации лишь сексуальным объектом с высоким должностным статусом;

 

3) «игрушки, талисмана» – не  столько лидера, сколько женщины,  приносящей удачу;

 

4) «железной леди» – таким  токенам приписывается неженская жесткость, их опасаются и от них держатся на расстоянии. Описываемые в концепции токенизма механизмы на самом

 

деле мешают женщине занять равную позицию с другими доминантами организации, затрудняют ее плодотворную деятельность.

 

Однако эти стереотипы постепенно преодолеваются, и в современных  организациях все чаще на высокие  управленческие позиции выдвигаются  женщины. Это приводит к изменению  стиля управления и корпоративной  культуры. Женщины-лидеры обладают многими  мужскими качествами: энергичностью, инициативой, агрессивностью, самоуверенностью, решительностью и др. Однако в руководстве они  имеют склонность опираться на консенсус, привлечение сотрудников к участию  в решении проблем организации. Они проявляют большую заботу, сочувствие, внимание к людям, чем  мужчины. Это помогает сотрудникам  видеть, что их личные интересы и  интересы компании совпадают. Женщины  больше готовы разделить власть, предоставить большую самостоятельность, возможность  проявить себя, что повышает чувство  собственного достоинства подчиненных. Все эти качества необходимы для  эффективного лидерства в современных  организациях.