Маркетинг підприємства «Бастардо»

Метод «знизу-вверх» по визначенню в більшою мірою орієнтований на ринок і ринкові можливості СОБ. Менеджери СОБ скоріше зацікавлені в оцінці можливостей і ризиків, залишаючи за менеджерами у вищому керівництві компанії право накладати обмеження на засоби, якими може розпоряджатися СОБ. Процес скоріше орієнтований на ринок, чим на ресурси.

По масштабу і глобальності цілей  – розрізняють стратегічні, тактичні і оперативні плани маркетингу. Стратегія маркетингу – це генеральна програма маркетингової діяльності на цільових ринках[17]. Стратегія включає головні напрямки діяльності підприємства для кожного сегменту ринку, визначає напрямки товарної, цінової, збутової, комунікативної політики, показує з яким продуктом, на який ринок підприємство бути виходити,  і у який проміжок часу. Стратегія – це спосіб використання підприємством власного потенціалу і досягнення успіху в оточуючому середовищі, це основний спосіб досягнення маркетингових цілей. Тактика маркетингу   відображає головним чином кон’юнктурні умови і принципи формування і задоволення попиту споживачів на продукцію підприємства. Тактика пов’язана з розробкою і реалізацією цілей підприємства на конкретному ринку   з конкретною номенклатурою товарів в певний обумовлений проміжок часу. Вона формується на основі стратегії маркетингу і врахування динаміки реальної ринкової ситуації. Тактика маркетингу визначає шляхи і засоби, форми і методи здійснення маркетингу, котрі найбільш раціонально забезпечують досягнення стратегічних цілей підприємства. Оперативне планування маркетингу конкретизує тактичні плани у короткостроковому періоді шляхом деталізації планових заходів [8].

Оперативне  планування включає такі складові, як: деталізація тактичних планів  в планах конкретних заходів; встановлення часових пріоритетів при реалізації заходів; визначення виконавців для  здійснення маркетингових заходів; обґрунтування витрат часу і встановлення строків на виконання кожного заходу плану; розрахунок і розподіл фінансових коштів для реалізації плану комплексу маркетингу.  Основу короткострокового (оперативного)  планування   складає план маркетингових заходів в рамках структури маркетинг - мікс.

Зміст плану  маркетингу –

- Короткий опис  проблеми

- Ситуаційний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища маркетингу

- Постановка цілей маркетингу

- Розробка стратегій маркетингу

- Формування   маркетингових заходів (розробка комплексу маркетингу)

- Визначення витрат на маркетинг

- Контроль виконання плану маркетингу

1. СТРАТЕГІЧНЕ МАРКЕТИНГОВЕ ПЛАНУВАННЯ

Стратегічний план маркетингу визначає орієнтири довгострокового зростання підприємства  і весь набір товарів, що буде пропонуватися  (номенклатура товарів ) - звичайно на п'ять років.

План маркетингу і  стратегічний план повинні визначити:

- Чого компанія хоче домогтися. Це повинно виражатися в конкретних цілях, заснованих на оцінці керівництвом підприємства  маркетингових можливостей;

- Як фірма планує домогтися  цілей, які визначаються обраними керівництвом стратегіями;

        - Які ресурси керівництво вважає необхідними для реалізації плану;

- Яким чином   керівництво повинно застосовувати  визначені стратегії.

Стратегічна одиниця бізнесу - це підрозділ, орієнтований на ринки, що мають схожий попит. Структура на базі СОБ забезпечує планування, спрямоване на задоволення потреб споживачів і одержання переваг  перед конкурентами .

        У фірмах, що працюють на багатьох  ринках, стратегічні плани звичайно  розробляють у кожному стратегічному підрозділі. А потім координують у головної конторі.

65У компаніях, що працюють на одному ринку, або середніх і невеличких фірмах СОБ відсутні. У цьому випадку стратегічний план охоплює всі товари компанії [14]. Планування  маркетингу здійснюють в організації на трьох рівнях (табл.1.1.):

- Компанії в цілому

- Стратегічних  одиницях бізнесу  (СОБ)

- Окремого товару

Таблиця 1.1. - Характеристики трьох рівнів маркетингового планування               

	Рівень управління ня	Зміст плану	Стратегії	Розподіл ресурсів	Часовий горизонт
Компанії	Вище керівництво	Структура бізнесу	Стратегія росту компанії	Для СХЕ	5 років
СОБ	Керівництво підрозділів	Номенклатура продукції	Стратегія росту СОБ	Для товарів	5 років
Відділення маркетингу по  товару	Менеджери по товарах	Комплекс маркетингу	Сегментація  ринку і позиціонуван ня	Для елементів комплексу маркетингу	1 рік

 

Стратегічне маркетингове планування відбувається на двох верхніх рівнях організації: рівні компанії і рівні СОБ.

- На рівні компанії стратегічне планування входить в обов'язки вищого керівництва, включаючи віце-президента по маркетингу. План визначає комплекс видів діяльності, якими повинна займатися компанія . Створення комплексу видів діяльності - це ключовий елемент довгострокової стратегії росту, оскільки компанія визначає ринки, на яких фірма буде працювати, і споживачів, із якими вона буде мати справу. Вищі менеджери зобов'язані передбачити в комплексі сполучення  розвинутих і нових  видів діяльності. Розвинуті види діяльності забезпечують засоби для фінансування перспективних напрямків розвитку. Перспективні напрямки, у свою чергу, стануть розвинутими галузями  діяльності, що будуть фінансувати майбутні напрямки росту фірми в міру  розвитку комерційного комплексу.

 У процесі визначення комплексу видів діяльності вище керівництво вирішує дві задачі:

 по-перше, формалізує майбутні  плани компанії у виді корпоративної  стратегії росту, що встановлює  напрямок  діяльності;

по-друге, розподіляє ресурси між  СОБ на основі корпоративної стратегії росту.

Звичайно такі плани розраховані  на п'ять років.

- Стратегічний план СОБ відповідає плану компанії, але розробляється на рівні підрозділів. За його розробку відповідає  менеджер СОБ, підзвітний вищому керівництву компанії. У стратегічному плані СОБ основна увага приділяється номенклатурі продукції підрозділу [14].

Третій рівень планування - план маркетингу товару – відноситься до компетенції менеджерів по товарах. Основними функціями цих менеджерів є розробка комплексу маркетингу: по товару, розподілу, просуванню і ціноутворення .  При цьому менеджери по товарах повинні виявити  сегменти ринку, що надають  найбільші можливості, що позиціонують товар для відповідного сегмента.

За планування маркетингу у фірмі відповідають два види менеджерів. Менеджер по товару відповідає за розробку плану маркетингу товару і маркетинг окремого товару. Менеджер по товару зобов'язаний сформувати комплекс  маркетингу, скласти кошторис для  його реалізації  і забезпечити  здійснення маркетингових заходів. Менеджер по товару відповідальний за одержання прибутку від збуту даного товару [6].

Менеджер підрозділу відповідає  за розробку стратегічного плану маркетингу стратегічної одиниці бізнесу. Менеджер підрозділу визначає можливості самої компанії,  чи можливо ними скористатися шляхом створення нових товарів або перепозиціонувати  існуючі товари, а також розподіляє ресурси між окремими товарами.  Менеджер підрозділу  відповідає за одержання прибутку в СОБ.

Хоча стратегічні плани , як правило, мають п'ятилітній часовий  горизонт, це не означає, що їх розробляють кожні п'ять років. В умовах швидко змінюючогося  середовища компанії змушені розробляти стратегічні плани щорічно, але на більш тривалу перспективу. У результаті стратегічний план являє собою ковзний  (гнучкий) п'ятирічний план, цілі і стратегії, зазначені в ньому, щорічно коректуються з урахуванням змін умов маркетингу. Це робочий документ, що має на меті  постійне врахування змін в навколишньому середовищі.

Етапи стратегічного планування. 

Перший етап - визначення керівництвом  місії компанії або СОБ.  Місія говорить про те, яким видом бізнесу треба займатися.

Другий етап  - у обох компаніях місія є основою для формулювання цілей компанії. Ці цілі визначають критерії для придбання нових фірм або звільнення  від наявних виробництв, а також завдання по продажах і рентабельності інвестицій.

(Наприклад, у якості безпосереднього розвитку місії  «General Electric» були сформульовані такі цілі: - Зайняти перше або друге місце серед компаній у сфері ключових технологій і послуг;

 - Змінити комплекс видів діяльності фірми шляхом придбань і продажів;

         - Домогтися мінімального приросту виторгу в 10% стосовно до кожного виду діяльності

         - Домогтися 15-% рентабельності інвестицій у кожному виді діяльності.

Були також сформульовані цілі для кожного з 15 СОБ). [17].

Третій етап - сформулювавши такого роду загальні цілі, вище керівництво далі оцінює комплекс видів діяльності компанії, щоб встановити, які СОБ потребують  додаткових інвестицій, де варто зберегти їхній теперішній рівень, а від чого треба звільнитися. У ході даного аналізу оцінюють потенціал росту і прибутковості кожного СОБ, що призводить до розробки загальної стратегії росту компанії, необхідної для розподілу ресурсів між підрозділами.

Кожне СОБ зобов'язано також оцінити номенклатуру товарів   і їхню відповідність цілям СОБ і компанії. З урахуванням аналізу номенклатури товарів менеджери підрозділів розробляють стратегію росту СОБ, що визначає розподіл ресурсів  між товарами підрозділів.

Четвертий етап  - вибір маркетингової стратегії підприємства . Стратегічне планування передбачає вибір маркетингової стратегії підприємства, на підставі якої розробляють функціональні стратегії кожного підрозділу (СОБ). Важливо, щоб усі функціональні стратегії були узгоджені.

П’ятий етап - заключний етап  стратегічного планування маркетингу - це оцінка і контроль. Вище керівництво оцінює план, щоб визначити ,  чи досягаються його цілі і чи видержується  заданий курс.  СОБ реалізують свої плани, оцінюють ресурси, з'ясовуючи,  чи відповідають вони цілям компанії і СОБ і організують контроль

Ці етапи планування в рівної мірі застосовуються  як для великих, так і  для малих компаній.

         Аналіз бізнес-портфеля. Однією з найважливіших функцій вищого керівництва є визначення комплексу видів діяльності [9].

Перед тим, як приступати до перетворень, керівництво компанії повинно мати у своєму розпорядженні  якийсь систематизований  метод  визначення комплексу видів діяльності компанії.  Використовуючи такий метод, іменований аналізом бізнес - портфеля, оцінюють потенціал одержання виручки  кожним  підрозділом і відповідно розподіляють ресурси між ними. Потенціал оцінюють по двох критеріях : маркетингові можливості й економічне положення компанії, тобто спроможність скористатися цими можливостями.

Маркетингові можливості й економічне положення компанії - це два критерії, що утворюють матрицю  бізнес - портфеля. Аналіз портфеля повинний визначити комплекс видів діяльності, що є перспективними і котрі компанія в стані освоїти, використовуючи свої ресурси .Види діяльності, що приносять виручку, забезпечують  грошові потоки, необхідні для майбутнього розвитку нових видів діяльності.

          Методи аналізу бізнес - портфеля.  Ціль аналізу бізнес-портфеля залишається незмінною - одержання оптимального комплексу видів діяльності - методи аналізу можуть бути різними. Найбільше широко використовується метод «зростання /частка ринку» Бостонської консалтингової групи й аналіз «привабливості ринку /положення фірми» , розроблений Дженерал Електрик і консалтинговою фірмою МАК- Кінсі.

Розглянемо обидва методи, тому що вони відбивають різноманітні засоби систематизації процесу відбору видів діяльності і розподілу ресурсів [12].

- Перший метод - аналіз зростання / частка ринку

Бостонська консалтингова компанія запропонувала оцінювати фірму або її підрозділ із використанням двох критеріїв - темпу росту ринку і відносної частки на ринку її продукції. Відносну частку ринку розраховують розподілом частки фірми на частку її головного конкурента. Темп росту ринку - по приросту обсягів продажів конкретного товарного ринку за визначений період. Вибір цих критеріїв обумовлений тим, що вони мають безпосереднє відношення до прибутковості  або фірми , або її СОБ.

Матриця BCG характеризує чотири варіанти ситуації, приведені на Рис.1.2.

1 варіант -  Зірки  - СОБ із високими темпами росту і високою часткою ринку. Вони виправдують стратегію росту і потребують  значних ресурсів для фінансування швидкого зростання.

2 варіант - Дійні корови - СОБ в галузях з низькими темпами зростання, що мають проте високу частку на ринку. Вони забезпечують більше коштів, чим це необхідно для їхнього функціонування. Надлишок коштів йде на фінансування  видів діяльності , що швидко зростають.

3 варіант - Проблемні діти - СОБ із низькою часткою на  ринках , що швидко зростають. Їхнє майбутнє проблематичне  і фірма вирішує,  чи розвивати ці напрямки і перетворювати їх у  зірок або звільнятися  від них.   Будь-який невизначений курс небезпечний, тому що призводить тільки до марнотратства ресурсів.

4 варіант –Собаки –СОБ із низкою часткою ринку і невисоких темпах росту. Необхідно або застосувати стратегію «жнива» для одержання короткострокового прибутку або звільнятися від них.

( Рис.1)

Метод BCG забезпечує аналіз структури видів діяльності компанії, а запропоновані назви - зірки, дійні корови, проблемні діти, собаки - широко використовуються. Але цьому методу властиві серйозні хиби. Самий серйозний із них - це допущення про те, що частка ринку пов'язана з прибутковістю і може служити критерієм могутності компанії. Крім частки ринку положення фірми визначають і багато інших чинників - у тому числі фінансові ресурси, ноу-хау в області маркетингу і розподільчі мережі. І хоча частка ринку звичайно має відношення до прибутковості, існує багато винятків.