Маркетинг підприємства «Бастардо»

На основі результатів SWOT-аналізу можна сформувати чотири різновиди стратегії:

• стратегія, яка використовує сильні аспекти діяльності фірми для реалізації можливостей;
• стратегія, яка використовує сильні аспекти фірми для усунення загроз;
• стратегія, спрямована на мінімізацію слабких аспектів фірми за допомогою наявних можливостей;
• стратегія, спрямована на мінімізацію слабких аспектів фірми та усунення загроз.

На наступних етапах СМП зупинимося детальніше [17].

Визначення маркетингових цілей. Загальні цілі організації (визначені на другому етапі СМП) можуть бути досягнуті за допомогою стратегій, реалізація яких знаходиться в компетенції різних служб підприємства:

• виробничої (основна мета – ефективне використання виробничих потужностей);
• маркетингової (вибір ринків та продуктів);
• фінансової (визначення потреб у фінансових ресурсах).

Інакше кажучи, основна  ціль фірми розкладається на низку  цілей, досягнення яких покладається на певних функціональних виконавців.

Маркетингові цілі займають підпорядковане становище відносно загальних глобальних цілей фірми і є засобами їх досягнення. Маркетингові цілі стосуються лише двох аспектів діяльності підприємства – товарів та ринків і включають цілі товарної політики, цілі цінової політики, політики розподілу та цілі комунікаційної політики. Маркетингові цілі – це конкретні якісні та кількісні зобов’язання фірми в показниках обсягу продажу, частки ринку або прибутку, яких можна досягти за певний час. Наприклад: збільшити частку ринку до 12 % протягом року; забезпечити збільшення прибутку на інвестований капітал на 20 % та ін.

Маркетингові цілі при  їх визначенні мають відповідати  наступним вимогам:

1. ієрархічність – передбачає, що маркетингові цілі мають бути підпорядкованими цілям фірми, а цілі фірми, у свою чергу, мають бути підпорядкованими місії;
2. кількісна визначеність за розміром та часом;
3. реальність – необхідність узгодження з реальними можливостями;
4. взаємоузгодженість – дії та рішення щодо досягнення однієї мети не повинні суперечити досягненню інших цілей (наприклад, створення високоякісного товару і мінімізація витрат);
5. гнучкість – необхідність внесення певних змін у цілі фірми в результаті змін в навколишньому середовищі

1.3. Розділи плану маркетингу

 

Як виглядає звичайний план маркетингу? Існує декілька поглядів щодо розділів плану маркетингу. За Котлером план повинен включати в себе наступні розділи: зведення контрольних показників, виклад поточної маркетингової ситуації, перелік небезпек і можливостей, перелік задач і проблем, стратегії маркетингу, програми дій, бюджети та послідовність контролю за виконанням того, що намітили (рис. 3).

 

  

 

 

 

 

Рис. 3. Складові плану маркетингу

Розглянемо більш детально кожен з розділів плану маркетингу за Котлером.

1. ЗВЕДЕННЯ КОНТРОЛЬНИХ  ПОКАЗНИКІВ. На самому початку  плану повинне йти коротке  зведення основних цілей і  рекомендацій, про що піде мова далі у плані. Зведення контрольних показників допомагає головному керівництву швидко розуміти основну направленість плану. За зведенням слід розмістити зміст плану.

   2. ПОТОЧНА МАРКЕТИНГОВА  СИТУАЦІЯ. В першому основному  розділі плану дається опис характеру цільового ринку та положення фірми на цьому ринку. Людина, що складає  план, описує ринок з точки зори його величини, основних сегментів, потреб замовників і специфічних факторів середовища, робить огляд основних товарів, перелічує конкурентів і вказує канал розподілу.

   3. НЕБЕЗПЕКИ Й  МОЖЛИВОСТІ. Цей розділ примушує  керівників поглянути на перспективи  та уявити небезпеки й можливості, які можуть з’явитися перед  товаром. Ціль усього цього  – змусити керівництво передбачати  важливі події, котрі можуть сильно сказатися на фірмі. Управляючі повинні перелічити максимально можливе число небезпек і можливостей, які вони можуть собі уявити [18]. Уявимо, що у управляючого тютюнової компанії вийшов такий перелік:

1. Постійно зростає число громадських місць, де паління заборонено взагалі чи передбачені окремі приміщення для курців та некурців.
2. Лабораторія фірми знаходиться на порозі нового відкриття, яке дозволить перетворювати салат  у нешкідливий тютюн, у разі успіху з’явиться тютюн, що доставляю задоволення та не наносить шкода здоров’ю. 

Кожне з цих положень має значні наслідки для виробника  сигарет. Перше є небезпекою. Небезпеку  ми визначаємо наступним чином:

Небезпека – ускладнення, що виникає у зв’язку з несприятливою тенденцією або з конкретною подією, яка – при відсутності ціле направлених маркетингових зусиль – може привести до підриву життєдіяльності товару чи його загибелі.

Останнє положення є  маркетинговими можливостями фірми.  Маркетингову можливість можна визначити  наступним чином:

Маркетингова можливість – привабливе направлення маркетингових зусиль, при якому конкретна фірма може досягти конкурентної переваги.

Управляючий повинен  оцінити ймовірність виникнення кожної небезпеки і кожної можливості та їх наслідки для фірми [14].

4. ЗАДАЧІ ТА ПРОБЛЕМИ. Визначивши пов’язані з товаром небезпеки, управляючий у змозі поставити задачі та окреслити коло виникаючих при цьому проблем. Задачі повинні бути сформульовані у вигляді цілей, котрі фірма намагається досягти за період дії плану. Водночас виникає ключова проблема, а саме: яким чином можна збільшити частку ринку? Управляючому напевно схочеться розглянути всі основні проблеми, пов’язані зі спробами такого збільшення.

5. СТРАТЕГІЯ МАРКЕТИНГУ. Стратегічне планування потребує  оцінки кожного  з виробництв, що входить у склад фірми, щоб зробити висновок о доцільності їх розширення, збереження, припиненні чи пожинанні  плодів їх діяльності. Для забезпечення росту фірми стратегічне планування потребує виявлення  ринкових можливостей у сферах, де фірма буде мати явну конкурентну перевагу [16]. Такі можливості можна виявити на шляхах інтенсивного росту в масштабах теперішньої товарно-ринкової діяльності (більш глибоке проникнення на ринок, розширення меж свого ринку чи вдосконалення товару), на шляхах інтеграційного росту в рамках галузі (регресивна, прогресивна чи горизонтальна інтеграція) і на шляхах диверсифікованого росту (концентрована, горизонтальна чи конгломератна диверсифікація).

В цьому розділі плану  управляючий викладає широкий маркетинговий підхід (так званий план гри) до рішення поставлених задач. Стратегія маркетингу визначається наступним чином:

Стратегія маркетингу – раціональна, логічна побудова, керуючись якою організаційна одиниця розраховує вирішити свої маркетингові задачі. Вона включає в себе конкретні стратегії по цільовим ринкам, комплексу маркетингу та витрат на маркетинг [18].

Цільові ринки. Стратегія маркетингу повинна точно називати сегменти ринку, на який фірма зосереджує свої основні зусилля. Ці сегменти відрізняються один від одного по показникам переваги, відповідних реакцій і доходності. Фірма зробить вельми розумно, сконцентрувавши зусилля та енергію на сегментах, які вона може обслуговувати краще всього з конкурентної точки зору. Для кожного з відібраних цільових сегментів потрібно розробити окрему стратегію маркетингу.

Комплекс маркетингу. Управляючий повинен в загальних рисах викласти конкретні стратегії по відношенню до таких елементів комплексу маркетингу, як нові товари, організація продажу на місцях, реклама, стимулювання збуту ціни та розподіл товарів. Кожну стратегію необхідно обґрунтувати з точки зору  того, яким чином вона ураховує небезпеки, можливості і ключові проблеми, викладені в попередніх розділах плану.

Рівень витрат на маркетинг. Одночасно управляючий повинен точно вказати розміри бюджету маркетингу, необхідного для  втілення у життя всіх раніше викладених стратегій. Управляючий знає, що більш високий бюджет, вірогідно, забезпечить і більш високий збут, однак йому потрібно розробити бюджет, який забезпечив би найбільшу рентабельність [20].

6. ПРОГРАМА ДІЙ. Стратегії  маркетингу необхідно перетворювати  в конкретні програми дій, що  дають відповіді на наступні  питання: 

1. Що буде зроблено?
2. Коли це буде зроблено?
3. Хто це зробить?
4. Скільки це коштує?

Наприклад, управляючий може схотіти посилити стимулювання збуту, зробивши його  ключовою стратегією завоювання частки ринку. Для цього необхідно буде зробити план заходів стимулювання збуту з переліком пільгових пропозицій і строків їх дій, участі у спеціалізованих виставках, упорядкування нових експозицій в місцях продажу і т.д. Протягом року по мірі виникнення нових проблем і появі нових можливостей в плани заходів вносять корективи.

7. БЮДЖЕТИ. План заходів  дозволяє управляючому розробити  відповідний бюджет, що являється, за суттю справи, прогнозом прибутків і збитків. У графі „Надходження” дається прогноз відносно числа та середньої ціни-нето товарних одиниць, які будуть продані. В графі „Видатки” вказуються витрати  виробництва, логістики та маркетингу. Їх різниця дає суму очікуваного прибутку. Вище керівництво розглядає запропонований бюджет і затверджує чи змінює його.  Будучи затвердженим, бюджет служить основою для закупівлі матеріалів, розробки графіків виробництва, планування потреб у робочій силі та проведення маркетингових заходів.

8. ПОРЯДОК КОНТРОЛЮ. В  останньому розділі плану викладається  порядок контролю за перебігом  всього наміченого. Зазвичай цілі  та бюджетні асигнування розписують  по місяцям або кварталам. Це  значить, що вище керівництво  може оцінювати результати, які були досягнуті в рамках кожного відрізку часу, і виявити виробництва, що не зуміли домогтися поставлених перед ними цільових показників. Управляючим цих виробництв необхідно буде представити пояснення і вказати, які міри вони збираються приймати по виправленню становища.

Організації застосовують три типу маркетингового контролю своєї  ринкової діяльності: контроль за виконанням річних планів, контроль прибутковості  і стратегічний контроль [19].

Контроль за виконанням річних планів заключається в постійному стеженні за поточними маркетинговими зусиллями і досягнутими результатами, для того щоб переконатися в досягненні запланованих на рік показників збуту і прибутків. Основні засоби контролю: аналіз можливостей збуту, аналіз відношення між витратами на маркетинг і збутом й нагляд за відношенням клієнтів. Контроль прибутковості потребує виявлення всіх витрат і встановлення фактичної рентабельності діяльності фірми по товарам, збутовим територіям, ринковим сегментам, торгівельним каналам і замовленням різного об’єму.

Стратегічний контроль – це діяльність з метою переконатися, що маркетингові задачі, стратегії і програми фірми  оптимально відповідає вимогам існуючого  та прогнозованого маркетингового середовища. Виконується цей контроль через  ревізію маркетингу, що представляє собою безперервне дослідження маркетингового середовища, задач, стратегій і оперативної діяльності фірми. Мета ревізії маркетингу заключається у виявленні маркетингових можливостей, які відкриваються, проблем, які виникають, та у видачі рекомендацій відносно плану перспективних і поточних дій по комплексному удосконаленню маркетингової діяльності фірми [11, с.545-550].

Розглянемо іншу думку щодо вмісту плану маркетингу. Його складові: відомості  про підприємство, резюме, ситуаційний аналіз (передумови, збут, стратегічні ринки, ключові продукти, ключові області продажу), цілі маркетингу, стратегії маркетингу, підтримка збуту, бюджет та облік прибутків і витрат, контроль за виконанням плану. Розглянемо більш детально кожен з розділів.

1. ВІДОМОСТІ ПРО ПІДПРИЄМСТВО. В  першому розділі плану наводяться  стисла інформація про підприємство, а саме: до якої галузі належить, географічне розтушування, термін  і вид транспорту доставки, загальні  тенденції збуту продукції. Визначається  потенціал підприємства.

2. РЕЗЮМЕ. Розглядаються тенденції  збуту окремих товарів, що виготовляє  підприємство на різних ринкових  сегментах. Визначаються проблемні  області та можливості поліпшення  ситуації. Проводиться аналіз якості  товару, якість і зручність упаковки. Намічається головна ціль, передбачена цим планом (наприклад: досягти протягом найближчих трьох років збільшення продажу в Україні, обмежуючись в реальних умовах інвестиціями лише у персонал і ресурси, без значних капіталовкладень у будівлі та обладнання).

3. СИТУАЦІЙНИЙ АНАЛІЗ.

3.1. Передумови. Визначається позиція національної валюти по відношенню до євро та доларом США. Порівнюється ціна товару, що виробляється на підприємстві, з цінами конкурентів. Переглядається обсяг продажу в попередньому періоді.

3.2. Збут. Надається ретроспектива та прогноз обсягів продажів окремо по всім товарам.

3.3. Стратегічні ринки. Визначаються стратегічні ринки підприємства (наприклад: населення, переробна галузь, громадські організації...). Надається стисла характеристика ринків: частка загального обсягу збуту, які проблеми можуть виникнути на даному ринку, нові можливості, тенденції.

3.4. Ключові продукти. Наводиться матриця номенклатури виробів фірми. Матриця характеризує вироби з точки зору темпів зростання ринку (у %) та відносної ринкової частки (у %). Стисло описується кожен товар, що виробляється фірмою, проблеми та тенденції збуту.