Организационная структура предприятия

Введение

Структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации.

Правильный выбор организационной  структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.

Организации создают  структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними.     

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала.

Управление качеством  продукции - это установление, обеспечение  и поддержание необходимого уровня качества продукции при ее разработка, производстве и эксплуатации или  потреблении, осуществляемое путем  систематического контроля и целенаправленного воздействия на условия и факторы, влияющие на качество продукции.

Важнейшим источником роста  эффективности производства является постоянное повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции. Но не каждое предприятие затрачивает  свои материальные и другие ресурсы на постоянное улучшение качества и модернизацию технологий. Организации пытаются удерживать свою продукцию на постоянном достаточно высоком уровне качества. В этих целях создаётся отдел управления и контроля за качеством выпускаемой продукции.

В настоящее время, время  рыночной экономики, на рынке складывается ситуация жесточайшей конкуренции, и, следовательно, потребитель становится более привередливым и разборчивым  в выборе товаров. В связи с  этим любой фирме необходимо зарекомендовать себя на рынке как производителя качественной и доступной продукции. Но также зарекомендованное имя фирмы может быть уничтожено одним её неверным шагом – снижением качества выпускаемых товаров, в этом случае потребитель остановит свой выбор на продукции конкурентной фирмы.

Улучшение качества продукции  – важнейшее направление интенсивного развития экономики, источник экономического роста, эффективности общественного  производства. В этих условиях возрастает значение комплексного управления качеством продукции и эффективностью производства.

Системы управления качеством, действующие на различных предприятиях, индивидуальны. Тем не менее, мировая  наука и практика сформировали общие  признаки этих систем, а также методы и принципы, которые могут применяться в каждой из них.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Организационная структура предприятия

 

Организационная структура  управления – это упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого  целого. Оргструктура определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Элементы организационной структуры управления – это либо отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), либо службы и органы аппарата управления.

В процессе исследования оргструктур был выработан ряд  требований, которым они должны удовлетворять, чтобы деятельность организации была эффективной:

1.  Оптимальность. Установление  рациональных связей между звеньями  управления на всех его уровнях  и в каждой системе управления  на основе соответствия количества  структурных звеньев управления  количеству конкретных функций системы.

2.  Оперативностью

Все распоряжения выполняются  оперативно. Одно из условий этого  – минимальное количество посредников  между руководителем, отдающим распоряжения, и их непосредственным исполнителем.

3.  Надежность. Структура  аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

4.  Гибкость. Способность  изменяться в соответствии с  изменениями внешней среды.

5. Экономичность. Нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Факторы, влияющие на формирование оргструктуры организации

Кроме вышеуказанных  требований на разработку структуры  управления оказывают влияние внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы: - технические (масштаб и сложность производства, уровень механизации и автоматизации производства и управления и др.);

- организационные (тип  производства, производственная структура,  уровень специализации и кооперирования  и т.д.);

- экономические (хозрасчетные отношения, система планирования и оценки деятельности, система материального стимулирования и др.);

- социально-психологические  (психологический климат, авторитет  руководства, неформальные отношения  и др.).

Внешние факторы:

- территориальное размещение (объем и характер внешних связей и т.д.);

- климатические условия.

 

Типы организационных  структур

 

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято  подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Линейная организационная  структура управления

Это одна из простейших организационных  структур управления. Она характеризуется  тем, что во главе каждого структурного подразделения любого уровня стоит руководитель-единоначальник, который осуществляет все функции управления и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный  имеют одного руководителя, через  которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная организационная структура  управления имеет свои преимущества

Плюсы:

-  очень четкая система  взаимосвязей типа "начальник  - подчиненный";

- явно выраженная ответственность; 

- быстрая реакция на прямые  приказания;

-  простота построения самой  структуры; 

- высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

-  чрезмерная нагрузка  на высший уровень управления;

- отсутствие возможности быстрого  разрешения вопросов, возникающих  между различными структурными  подразделениями; 

- высокая зависимость от личных  качеств менеджеров любого уровня.

Линейная оргструктура

Функциональная организационная  структура управления

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Функциональная структура имеет  свои преимущества и недостатки:

Плюсы:

- снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;

- стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;

- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

- появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб - улучшение качества выпускаемой продукции;

- появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

- значительное усложнение связей внутри предприятия;

- появление большого количества новых информационных каналов;

- появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;

- длительная процедура принятия решений

- появление тенденции к чрезмерной централизации;

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные  и отрицательные стороны:

Преимущества:

Возможность получить высокую  степень профессиональной специализации сотрудников. Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров). Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

 

Недостатки:

Затрудняет горизонтальное согласование . С трудом реагирует  на изменение

Основная фигура –  менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом. Подразделения выделяются на основании одного критерия; это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

Дивизиональная структура  также имеет свои преимущества и  недостатки: Плюсы:

- наличие тенденций к децентрализации;

- высокая степень самостоятельности дивизионов;

- развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

- появление дублирующих функций в дивизионах:

- ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;

 Матричная организационная структура управления

В матричной структуре  совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Плюсы:

- позволяет преодолевать внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации

- не нарушается принцип централизованного руководства

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

Минусы:

- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

-высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения.

При этой структуре управляющий  производственным отделением обязан вести  подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.