Организационные риски

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность  темы обусловлена возрастающим количеством  предприятий, и их правильная организация  поможет избежать множества рисков, возникающих в процессе деятельности. Ведь организация на предприятии  является фундаментом для правильного  роста предприятия.

Объект реферата - теория риска, предприятия в целом  и организационного риска.

Предмет реферата – анализ организационного риска.

Цель работы - является формирование целостного представления  о процессе организационной деятельности, изучение понятия риск как такового и рассмотрение организационного риска, причины ее возникновения.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1.рассмотреть организационный риск.

2.причины ее возникновения.

3. Проанализировать  внутреннюю организацию среды предприятия.

Проблема риска  является одной из ключевых концепций  в финансовой и производственной деятельности.

В мировой практике предпринимательская деятельность определяется как инициативная, самостоятельная  деятельность граждан и их объединений, направленная на получение прибыли, осуществляемая на свой риск и под свою имущественную ответственность. В результате этого, риск приобрел более важное самостоятельное значение, как в теории, так и в практике управления.

Современный бизнес немыслим без риска, так как успех в бизнесе зависит не только от правильности и обоснованности выбранной стратегии предпринимательской деятельности, но и от учета вероятности критических ситуаций.

На предприятие  важную роль играет не только качества отдельных людей, их способности как уникальных специалистов, обеспеченность ресурсами, но и то насколько хорошо все эти элементы связаны между собой. Связи между элементами  не менее важны, чем качества элементов, а в ряде случаев связь играет ключевую роль, определяя успех или не успех организации.

Так, способность  организации полностью реализовать  свой потенциал зависит от качества, частоты, своевременности взаимодействий между сотрудниками. Средние специалисты, организованные в хорошо работающую команду,  достигают значительно лучших результатов, нежели группа плохо взаимодействующих уникальных личностей. 

Вся совокупность отношений между людьми и традиции организации часто называют социальным капиталом. Он может быть так же важен  для успешной работы, как и человеческий капитал - знания, навыки и другие качества людей. Подобно другим видам капитала, социальный капитал производителен – он позволяет достичь результатов, которые невозможно было бы получить в его отсутствие. Зависимость качеств организации от состава ее персонала, его свойств и  свойств связей, формирующих из персонала команду определяет организационные риски, которым подвержена любая организация.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РИСКА

 

К организационным  следует отнести риски, то есть невозможность  получит положительные результаты и успешно реализовать поставленные цели проекта, связанные с низким качеством управлением ходом его реализации, включая практическую н психологическую неподготовленность кадров, то есть так называемый "человеческий фактор".

Организационные риски - это риски, связанные с ошибками менеджмента компании, ее сотрудников; проблемами системы внутреннего контроля, плохо разработанными правилами работ, то есть риски, связанные с внутренней организацией работы компании. В качестве яркого примера организационного риска могут служить события, связанные с объявлением хакерских атак на всемирную сеть, такие как, например, случились в марте 2012 года. Но чаще всего к этой группе риска относятся риски, связанные с неверными решениями, принятыми менеджерами компании или с неэффективность работы отдельных структурных подразделений, с отсутствием должного взаимодействия между персоналом и подразделениями и т.д.

Организационные риски, вызванные ошибками менеджмента  компании (в том числе и при  принятии решений), ее сотрудников; проблемами системы внутреннего контроля, плохо разработанными правилами работ и прочее, то есть риски, связанные с внутренней организацией работы компании[2].

Организационный риск — риск, обусловленный недостатками в организации работы.

Организационные риски - операционные, правовые и налоговые - зависят от комплекса внутренних и внешних факторов, соответственно, организационного характера.

Внутренние  факторы, естественно, находятся в  компетенции участника рынка  и могут управляться в том числе такими методами, как организация профессиональной экспертизы операций/их условий (договоров), стандартизация договорной базы, а также формализация регламентов взаимодействия, в частности, в рамках нестандартных ситуаций.

Внешние факторы, соответственно, реализуются и регулируются на общерыночном уровне. Причем по мере развития рынка, как правило, происходит развитие законодательной и методической базы, инфраструктуры, а также, как ни странно, стандартизация индивидуальных процедур, договорной базы и аналитического аппарата участников рынка. Указанные процессы, как правило, сопровождаются снижением рисков - и для отдельных участников, и на общерыночном, системном уровне.

Существуют  описательные характеристики шкал риска  по величине ожидаемых потерь, которые используются для оценки приемлемости содержащего риск решения. В этих градациях риска в зависимости от уровня возможных потерь осуществляются путем выделения следующих весьма условных зон.

1 Область минимального  риска характеризуется уровнем  потерь, не превышающим размеры чистой прибыли.

2 Область повышенного  риска характеризуется уровнем  потерь, не превышающим размеры  расчетной прибыли.

3 Область критического  риска характеризуется тем, что  в границах этой зоны возможны  потери, величина которых превышает размеры расчетной прибыли, но не превышает размер ожидаемых доходов.

4 Область недопустимого  риска характеризуется тем, что  в границах этой зоны ожидаемые  потери способны превзойти размер  ожидаемых доходов от операции  и достичь величины, равной всему имущественному состоянию предпринимателя.

 

 

 

 

 

2 ПРИНЧИПЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РИСКА

 

Основными причинами организационного риска являются:

а) низкий уровень организации:

- ошибки планирования и проектирования;

- недостатки  координации работ;

- слабое регулирование;

- неправильная  стратегия снабжения;

- ошибки в  подборе и расстановке кадров;

б) недостатки в  организации маркетинговой деятельности:

- неправильный  выбор продукции (нет сбыта);

- товар низкого  качества;

- неправильный  выбор рынка сбыта;

- неверное определение  емкости рынка;

- неправильная  ценовая политики (залеживание товара);

в) неустойчивое финансовое положение.

Наконец, организационные  риски, прежде всего, обусловлены:

•Недостаточным  участием высшего руководства в  проекте;

•Организационной неготовностью предприятия к внедрению учетно-управленческой системы (неформализованными хозяйственными процессами, отсутствием корпоративных стандартов и пр.)

•Человеческим фактором (в частности, сопротивлением персонала, психологической усталостью от проекта и т. д.).

•Неэффективными коммуникациями (то есть отсутствием "внутреннего  пиара" проекта на предприятии).

"Участие  руководителей - обязательное условие  успешного внедрения. Во-первых, именно они станут ключевыми  пользователями информации, получаемой из системы. Во-вторых, именно они должны принимать окончательные решения в ходе проекта. И, в-третьих, их поддержка необходима для придания проекту соответствующего статуса - всем ясно, что только проекты, интересные руководителю, пойдут по плану и будут закончены в срок".

Неприятие проекта  со стороны персонала, которое в  конечном счете ставит проект под  угрозу, часто возникает из-за недостатка информации: руководство предприятия  не осведомлено о том, чем занимается проектная команда, а сотрудники недоумевают, зачем вообще понадобилась эта затея. Преодолеть негативное отношение персонала, считают консультанты, поможет своевременная и регулярная разъяснительная работа, которая должна входить в обязанности участников проектной группы.

"Сопротивление персонала, которым часто сопровождаются внедренческие проекты, объясняется тем, что люди консервативны, противятся нововведениям и дополнительной работе. Бороться с этим надо гласностью, четким разъяснением целей, материальным стимулированием, пропагандой позитивного примера и другими мерами".

"Нельзя недооценивать  роль психологического фактора.  Ведь любой успешный проект, как  скажет каждый опытный менеджер, в середине похож на провал. В это время у участников  накапливается усталость от проекта,  они разочарованы несоответствием ожиданий и результатов, а впереди еще много работы. Поэтому любой проект внедрения должен дать результат примерно в течение года, в противном случае, как показывает наш опыт, он, скорее всего, обречен".

Управление  рисками состоит в последовательной реализации действий:

Определение рисковых событий и ситуаций

Определение факторов, приводящих к возникновению  рисковых событий и ситуаций

Определение причинно-следственных связей между  самими факторами, а также между  факторами и рисковыми событиями

Оценка вероятности  проявления тех или иных факторов и рисковых событий

Определение негативных последствий от возможного возникновения рискового события или рисковой ситуации (суть, место, время)

Оценка вероятности  возникновения конкретных негативных последствий в случае возникновения  рискового события или ситуации

Количественная (потери) и качественная (степень существенности) оценка негативных последствий возникновения рискового события или ситуации

Оценка степени "устранимости" факторов возможного возникновения того или иного  рискового события или ситуации

Установление  и применение мер по устранению факторов возможного возникновения того или иного рискового события или ситуации (регулирование)

Выбор и применение способов (страхование, хеджирование, диверсификация) минимизации негативных последствий при возможном возникновении того или иного рискового события в случае невозможности полного устранения причин, приводящих к его возникновению.

 

 

 

 

3 ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, КАК СПОСОБ ПРЕДОТРАЩЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РИСКА

 

Как уже выше отмечалось правильная организация маркетинговой деятельности на предприятии - является ключевым фактором снижения организационного риска. Для этого существуют множество различных форм организации службы маркетинга, однако ограничимся рассмотрением лишь некоторых базисных организационных структур:

1) Функциональная  структура маркетинга. Подобная  форма организации означает, что  маркетинг выступает наравне  с другими функциональными подразделениями  компании. Проблемы, связанные с  подобной организацией:

а) групповой  эгоизм, трудности с координацией;

б) решение задач, выходящих за пределы компетентности, передается наверх, что влечет опасность  чрезмерной централизации;

в) сотрудники не всегда понимают конечную цель, т.е. снижается мотивация.

2) Организация  по продуктам. Чем разнороднее  программа, тем сильнее диверсифицирована  компания, чем динамичнее рынок,  тем лучше подходит организация  по продуктам. 

3) Организация  по клиентам. При организации  маркетинга по клиентам каждому  отделу поручается какая – либо отдельная группа клиентов или часть рынка (например, работа с оптовой торговлей, розничной торговлей и промышленными предприятиями).

4) Организация  маркетинга по географическому  принципу;

5) Матричная  организация маркетинга основывается  как минимум на двух критериях структурирования. С их помощью компании пытаются преодолеть проблемы, характерные для одномерных управленческих структур.

Необходимо  учитывать, что не существует идеальной  организационной структуры службы маркетинга, которая подходила бы для любых условий,  при выборе формы структуры следует принимать во внимание в первую очередь, цели компании и условия среды.

Целью контроля организационных процессов и  структур является проверка организации  маркетинга и его связи с другими  сферами предприятия. Цель контроля – обнаружение слабых мест, нецелесообразных организационных правил.

Организация контроля зависит от величины предприятия, квалификации персонала, сложности контрольных  задач и других факторов. Решение  о проведении контроля собственными силами или с помощью сторонних экспертов можно принять лишь с учетом ситуации.

Проект  любого масштаба всегда связан с риском. Управление рисками является важным фактором, способствующим успешному  завершению Проекта. Ниже перечислен ряд  потенциальных рисков, а также представлена стратегия управления ими для сведения их к минимуму[4].