Расчет производственной мощности

- улучшение организации производства и труда;

- изменение объема производства  и структуры производимой продукции;

другие.

Эти факторы проявляются через изменение затрат на сырье и материалы, энергию, топливо, заработную плату, условно – постоянные расходы.

 

Строка 1 в таб. 3    238*1,1 =261,8

    261,8 -238 =23,8

 

Строка 2 в таб. 3    1900 *0,16 =304

1900 + 304 =2204=0,86

 

Строка 3 в таб. 3    25 * 100/27 = 0,92%

 

 

Строка 4 в таб. 3    500*1,06 = 530 д.е

                                530 - 500 = 30 д.е

Ум = (1900 +247 +304)/ 5096 =0,48

 

∆С=100(1 -0,86)* 0,48 =6,72

 

6. Определение  условно-постоянных расходов

 

К условно постоянным расходам относятся затраты, которые на единицу продукции изменяются пропорционально изменению объема выпуска, а на весе объем остаются практически неизменимым.

 

Уменьшение затрат на материалы на 16% привело к снижению себестоимости на  6,72%.

 

∆Пт = ∆Р/ Р0 -∆Р*100

 

∆Пт =2/ (27 -2)*100 = 8%

 

За счет сокращения численности на 2 чел. Производительность труда увеличилась на 8%.

Пт =1,1/0,92 =1,19

 

Найдем долю (удельный вес), она составляет:

 

1900/5046 = 0,38%

 

∆С = 100(1 -1,06/1,19)*0,2 =2,2%

 

Повышение средней заработной платы на 6% привело к снижению себестоимости на 2,2%.

 

∆С=100(1 -1/1,1)*0,36 =3,6%

 

Увеличение объема производства на 10% привело к снижению себестоимости на 3,6%

∆Собщ = 6,72% +2,2% +3,6%=12,5%

 

Сплан =Сфакт - ∆Собщ =5096-12,5%=4 459д.е

 

 

 

 

 

 

 

7. Определение  цены

 

Зная себестоимость продукции (С пл) и заданный уровень рентабельности (R),

Рассчитывают цену из формулы рентабельности продукции:

 

 Ц = С пл = R С пл

 

Заданный уровень рентабельности 30% определяем цену:

 

Ц=4 459*1,3=5 797 д.е

 

 

 

 

8. Расчет выручки (В) от реализации предприятия.

 

          В =ЦQ,

Где   Ц – цена 1т продукции, руб.;

         Q – выпуск продукции, т.

 

В=5797 * 261=1513017 д.е

 

 

9. Построение  графика безубыточности работы  предприятия.

 

 

 

 

 

График достижения безубыточности – это схема, показывающая влияние на прибыль объемов производства, продажной цены и себестоимости продукции (в разбивке на условно – постоянные и условно – переменные издержки).

С помощью этого графика можно найти так называемую точку безубыточности, т.е тот объем производства, при котором кривая, показывающая изменение выручки от реализации (при заданном уровне цены), пересечется с кривой показывающей изменение себестоимости продукции. Очевидно, при этом объеме производства будет достигнута безубыточность производства, и дальнейшее увеличение объемов реализации приведет к появлению прибыли.

 

С- точка безубыточности, прямая.

 

ОА –выручка от реализации продукции, прямая.

 

СБ –убытки.

 

Прямая выручка от реализации строится с помощью точки А, обозначающая объем выручки от реализации: 238*5096=1 212 848д.е

 

Прямая условно- постоянных затрат представляет собой горизонталь на уровне.

Прямая суммарных затрат (полная себестоимость) строится с помощью точки В(261: 1 212 848д.е) именно при полном объеме реализации выпускаемой продукции, выручка в точности покрывает суммарные затраты и прибыль равна нулю. Нижний треугольник соответствует зоне убытков предприятия, верхний треугольник зоне прибыли.

 

 

 

 

10. Расчет предельного  коэффициента использования мощности.

 

Зная из графика, объем выпуска (Q), при котором достигается безубыточность, и производственную мощность (М), можно рассчитать коэффициент использования мощности по формуле:

 

 

                К и =

 

К и = 261/542 =0,48

 

 

 

11. Определение  ценовой стратегии предприятия.

 

Через ценовую конкуренцию продавцы влияют на спрос, главным образом посредством изменения в цене.

Это гибкий инструмент маркетинга, поскольку цены можно быстро и легко изменять,  учитывая факторы спроса, издержек или конкуренции.

Для увеличения сбыта продукции фирма может снизить цену до Р2 , что увеличивает спрос на Q2 (см. рис 2).

 

 

 

 

Данное предприятие реализует свою продукцию на рынке, разделенном на два сегмента. А с неэластичностью спроса -1 т.е спрос на данном сегменте относительно эластичен и Б, с неэластичностью спроса -2, т.к спрос на данном сегменте относительно не эластичен, на основании приведенного анализа делаем вывод, что предприятию целесообразно установить цену, сложившуюся в отчетном периоде т.е 5797. В сегменте Б, в тоже время снизить цену в сегменте А т.к в данном сегменте рынка снижение цены приведет к значительному повышению спроса.

Сегмент А

  ∂     ∂

Ер = Ер Ро /До

 

Если мы снизим цену на 10д.е

∆Р = -10, получим

 

∆Д =(-1 * 6625/261*(-10))=2,5

При повышении цены на 10 д.е получим (-1)

Сегмент  Б:

Если снизить цену на 10д.е получим

∆Д =(-2) *6625/261*(-10)= 5,1

 

Фирма должна вести политику снижения продаж на неэластичном сегменте и увеличения на эластичном.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Многие ученые и экономисты разных стран исходят из того, что планирование - наиболее трудный и ответственный участок во всей работе по организации эффективного управления не только потому, что исключительно сложен процесс определения целей, окончательного выбора направления деятельности и разработки соответствующей программы в условиях рынка, но и в следствии сложности всей последующей работы по выполнению планов из-за изменчивости конъюнктуры и необходимости уточнения и корректировки планов. Они предостерегают промышленные фирмы против упрощенчества и рекомендуют при организации системы планирования, с одной стороны, определять взаимосвязь задач и шагов по созданию иерархии планов, а с другой - предусмотреть систему контроля работы фирмы и необходимых коррективов.

Плацдармом для любого другого планирования в рамках предприятия, как и любой другой фирмы, служит стратегическое планирование. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы фирмы, формулирования ее задач и целей, перспективного планирования роста организации. Для обеспечения роста гостиничного предприятия стратегическое планирование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где оно будет иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах нынешней рыночной деятельности (более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара) и на путях диверсификационного роста.

Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов (особенно это касается небольших предприятий питания: баров закусочных, кафе). Во вновь открывающихся предприятиях управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.

Итак, подробно изучив процесс планирования  можно с уверенностью утверждать, что при нынешней ситуации на рынке для выживания в конкурентной среде и успешного развития предприятию необходим четко разработанный план как на длительную перспективу, так и на текущий период.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы.

1. М.И. Бухалков «Внутрифирменное планирование», Москва    Инфа- М, 2001г.

2. Браймер Р.А. Основы управления - М.: Аспект Пресс, 2001г.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999г.

4. «Финансовый менеджмент» учебник под ред. Н.Ф. Самсонова

5. Коласс Б. «Управление финансовой деятельностью предприятия»

6. В.В. Царев «Внутрифирменное планирование», ПИТЕР 2002г.