Содержание «экономического чуда» в Японии

    Возвращаясь к исходному вопросу о причинах «японского чуда», сформулирую резюмирующую посылку. Высокие темпы экономического и технологического роста, в конечном счете, обусловлены повышением капиталоемкости и фондоворуженности, ростом производительности труда; роль традиционных особенностей поведения участников производства здесь не столь важна, как это писали раньше, но также имеет место.

    Корни японского феномена кроются в тех глубоких преобразованиях национальных рыночных структур, которые по существу привели к технологическому перевороту. В этот период был задействован комплекс факторов, имевших место и в других высокоразвитых странах, но в Японии давших (и продолжающих давать) значительно более серьезные результаты благодаря обновлению рыночного механизма на основе развертывания регламентированной конкуренции. Этот механизм непрерывно развивается, создавая возможности адаптации национального производства к меняющимся (часто не в его пользу) мирохозяйственным условиям. 

    2.3. Влияние специфики японского менеджмента на состояние экономики 

    Японцы  хорошо умеют не только использовать в собственных целях достижения других стран, но и в своем прошлом находить опорные точки для дальнейшего роста. Все дело – в отношении к человеческому ресурсу, к тому ресурсу, качество которого определяет эффективность использования всех остальных – материальных, финансовых, географических, информационных и иных.

    Истоки  успехов Японии нужно искать прежде всего в системе образования и воспитания, которые не завершаются с окончанием школы или университета. Мощным средством развития человека является система управления фирмой, ориентированная на раскрытие творческого потенциала работника.

    Наиболее ярко характеризовал различие японской и американской систем управления предприятиями председатель правления фирмы «Sony» А. Морита: «американская компания напоминает стену, построенную из кирпичей. Здесь каждый работник должен соответствовать заранее определенной функции или набору функций. Работника нанимают на определенное рабочее место. Если он этому месту не соответствует, от его услуг отказываются»¹.

    Японские  же компании сначала нанимают людей, надо подчеркнуть, весьма образованных, а затем решают, как их лучше использовать. Здесь не человек ищется для работы, а работа для человека.

    Рынок рабочей силы в Японии интегрирован в рамки фирмы. Поступившему на работу в японскую компанию нет нужды  искать лучшей доли за ее пределами. Компания обеспечит и профессиональную подготовку новичка, и переподготовку опытного работника. Ротация сотрудников и перемещение по горизонтали на работу в смежные отделы не только расширяет их кругозор, но и помогает лучше понимать друг друга. Внутрифирменная система служебного роста дает возможность способным руководителям сделать карьеру. Вся жизнь работника оказывается связанной с фирмой. Судьба фирмы определяет и судьбу самого работника. Знания, которыми фирма обеспечивает свой персонал, становятся ее ценнейшим капиталом. Интересы сотрудника фактически отождествляются с интересами фирмы, что обеспечивает сплоченность персонала японских компаний, его способность выстоять в самой жесткой конкурентной борьбе.

    Можно сказать, Япония первой произвела менеджерскую революцию. Суть ее, с одной стороны, в переходе менеджеров от деятельности по управлению производством товаров к целеустремленной деятельности по производству самого человека в его производственных отношениях. С другой стороны, революция состоит в переходе от статуса наемных работников, исполняющих навязываемую им чужую волю, в статус производящих предпринимателей, организованных в самоуправляющиеся предпринимательские единицы – так называемые «группы тотального маркетинга».

    Если  сравнить присутствующие на мировом  рынке компании, сходные по количеству и качеству персонала, технологическому уровню, условиям приобретения сырья и продажи готовой продукции, то более конкурентоспособным оказывается обычно японское предприятие, располагающее, как правило, «лишь» одним преимуществом – большей сплоченностью персонала, умением действовать как одна команда в интересах фирмы.

    Секрет  слаженности персонала японских компаний следует искать в сети малых  самоуправляемых групп, суть деятельности которых в гармонизации интересов предприятия и работника, в улучшении деятельности компании и в то же время в совершенствовании самого человека. Малую группу можно считать сформировавшейся лишь тогда, когда она оказывается способной самостоятельно определять свои задачи, увязанные с целями фирмы, и самостоятельно же решать эти задачи.

    Немаловажной  частью корпоративной культуры является и обязательное наличие корпоративных  планировщиков. Корпоративное планирование позволяет повысить эффективность работы организации за счет улучшения исполнительной дисциплины и более рациональной организации труда: руководители организации могут даже дистанционно просматривать календарь отдела или группы сотрудников и давать им те или иные задания, а сотрудники одного ранга могут распределять эти задачи между собой. Самым свежим решением в этой области является GroupWare от японской компании TMU. Его характерными отличиями от подобного программного обеспечения являются предельная доступность в использовании и невысокая по корпоративным меркам стоимость (чуть ли не на порядок ниже подобного программного обеспечения от других производителей).

    Организация современного производства в Японии, обеспечивающая одновременное решение столь противоречивых задач, строится на принципах, положенных в основу изобретенной в компании «Тойота» системы «точно вовремя» («канбан»). Главный элемент этой системы – это человек. Здесь требуется работник совершенно нового типа, по характеру своего труда имеющий очень мало общего с тем, кто стоит у обычного конвейера.

    Гибкость  производства, составляющая стержень «канбан», предполагает, прежде всего, разностороннюю подготовку персонала, способного самостоятельно решать каждый раз новые задачи, быстро переходя от одной задачи к другой. Необходимость в этом усиливается пожизненным наймом. Ведь при переходе с выпуска одного вида продукции на другой управляющий японской компанией не может уволить одних рабочих и нанять других. Единственный выход и для него и для них – переквалифицироваться.

    Благодаря внутрифирменной ротации кадров фактически каждый отдел японской компании располагает кадрами, которые знают людей, проблемы и практику работы любой части организации. Сотруднику японской компании не свойственно замыкаться на локальной цели, связанной только со своей специальностью, а не с будущим всей фирмы.

    Главная причина того, что в японской компании сотрудники живут интересами фирмы в целом, кроется в отношениях между высшим руководством и отделами, а также в отношениях отделов друг с другом.

    Особенность этих отношений в том, что соединяющая  противоречивые тенденции – стремление к прибыли и ориентацию на потребителя – цель ставится и перед подразделениями. Внутри компании потребителем продукции того или иного подразделения выступает другое подразделение, потребителем результатов труда одного сотрудника – другой сотрудник.

    Персонал  фирмы организован таким образом, чтобы его творческий и интеллектуальный потенциал востребовался максимально, а коллектив фирмы оказывался способным использовать находящиеся в его распоряжении материальные, финансовые и информационные ресурсы наиболее эффективно.

    Японским  менеджерам удалось создать на предприятиях такие условия, при которых рабочие самостоятельно стали объединяться в группы по изучению методов управления качеством и их применению на своих рабочих местах. В Японии эти группы стали называть «кружками контроля качества». Кроме этого, непременным условием эффективного труда служит благоприятный психологический климат в японских компаниях.

    Другой  «изюминкой» японского менеджмента по праву считается ориентация на крупные цели, достижение которых требует длительного времени, и построенная на основе такой ориентации система планирования.

    Ядро  японских систем планирования обычно составляют долгосрочные планы, которые, по данным специалистов, разрабатывают свыше 70% крупных японских компаний. Среднесрочные и краткосрочные планы должны быть гармонично привязаны к долгосрочным.

    Как руководители подразделений, так и  каждый работник имеют возможность  самостоятельно, в определенных рамках, организовывать работу на вверенном участке, а потому просто не могут не планировать свои действия¹.

    Другим  секретом японского менеджмента  является маркетинг. Начинается он с поиска способов продажи уже произведенного товара. Смысл второго периода – «маркетинга как одного из элементов менеджмента» - заключается в разработке и сбыте товара на основе исследования нужд потребителей и не ограничивается лишь активизацией сбытовой деятельности. Третий период – «стратегического маркетинга» - наступает тогда, когда маркетинг начинают использовать не только для решения конкретных сиюминутных задач, но и превращают его в элемент долгосрочного хозяйственного планирования. Распространение маркетинга на деятельность не только коммерческих, сбытовых, но и производственных, бухгалтерских и всех остальных подразделений составляет содержание четвертого периода – периода «тотального маркетинга». Наконец, пятый, современный период – «управленческого маркетинга» - характеризуется повышением роли маркетинговой деятельности до такой степени, что именно она стала определять успехи и неудачи компании в целом и заняла центральное место в управлении предприятием.

    Однако  самое существенное в маркетинге – это способ выявления этих запросов. Японская специфика выражается здесь в более тесном контакте с потребителем.

    «Вести за собой потребителей, создавая новые продукты, а не спрашивать их, какие товары им хотелось бы иметь» - это кредо бывшего президента фирмы «Sony» А. Мориты выражает позицию руководителей многих ведущих японских компаний. В частности, братья Касио, основатели одноименной известной компании, были убеждены в том, что «не потребность является матерью изобретения, а изобретение является матерью потребности». Такая уверенность и активность производителя базируются на том, что ему, в отличие от потребителя, хорошо известны собственные возможности¹.

    Еще одной немаловажной частью «японского чуда» являются информационные технологии (IT), позволяющие рационализировать деятельность человека посредством создания универсальных систем, которые заменяют собой сразу несколько приборов, использовавшихся порознь в различных видах деятельности.

    Оригинальная  система управления принесла японским компаниям мировой успех в отраслях, связанных с производством массовой стандартной продукции. Однако в информационную эпоху базовыми являются те отрасли, продукция которых в значительной степени индивидуализирована, ориентирована на конкретного, иногда единичного потребителя. Соответственно этому должны измениться характер управления фирмами и сами фирмы, причем весьма радикально. Ведь то, что раньше приносило победу в конкурентной борьбе, сегодня грозит обернуться источником поражения.

    Преимущества  крупных предприятий превращаются в слабость, когда требуется производить мелкие партии самых разных товаров. Многоступенчатая система принятия решений становится неэффективной, если ситуация меняется быстро и требуется незамедлительно определить, что нужно делать. Пожизненный наём порождает скрытую безработицу в период структурной перестройки предприятия и затрудняет переход к производству небольших серий товаров широкого ассортимента¹.

    В информационном обществе доминируют предприятия  с иной корпоративной культурой, построенные на иных организационных основах. Уже сейчас в передовых отраслях успех сопутствует сравнительно небольшим, мобильным компаниям, которые, тем не менее, имеют свое лицо на мировом рынке, добиваются успеха тем, что предлагают принципиально новые виды продукции. Отличительной чертой персонала таких предприятий становится независимость и оригинальность мышления, способность генерировать новые идеи и воплощать их в жизнь.

    Диверсификацию  производства можно считать основным способом реорганизации японских компаний, свертывания старых и развертывания новых направлений деятельности. Для Японии не характерны такие методы структурной перестройки, как банкротства предприятий, их купля-продажа, массовые увольнения. Ориентация управляющих японскими компаниями на перспективные цели, их умение разрешать противоречия задолго до того, как они выльются в острые конфликты, позволяют осуществлять даже крупномасштабные структурные перемены революционного характера относительно плавно и в сравнительно мягких формах, не теряя при этом накопленного управленческого опыта. К числу таких форм относится, в частности, создание рисковых, венчурных отделений внутри компаний или дочерних фирм.

    Для отдельного японского менеджера  фирма является органически целым, живым организмом, наделенным душой. Отсюда осторожное, если не трепетное, как ко всему живому, к ней отношение.

    Японские  компании мирового уровня могут даже уступать своим конкурентам по отдельным позициям – в изобретении новых технологий или в их освоении, в организации производства, снабжения или сбыта. Однако оптимально сочетая эти функции, они добиваются лучшего результата, чем те компании, которые великолепно овладели лишь одной из функций или даже всеми сразу, но по отдельности, не сумев слить их в единое целое.

    Итак, Япония вновь делает стратегический расчет на предприимчивость, изобретательность и талант. Но если раньше для успешного развития страны достаточно было, чтобы этими свойствами обладали немногие выдающиеся лидеры или костяк персонала ведущих отраслей экономики, то теперь они должны стать уделом десятков миллионов людей.