Специфика управления инновационными предприятиями

Успешные руководители в управлении инновациями - это не просто технологически мыслящие автократы и не обычные составители деловых соглашений и сделок. Они по существу подобны тренерам в лидирующих футбольных командах. Они не находятся вне поля, подсчитывая голы, а создают условия, которые позволяют всей организации возглавить лигу.

Директор по развитию должен вдохновлять и мотивировать игроков команды достичь победы. Подобно тренеру, директор по развитию информирует, инструктирует и поощряет игроков, находясь за боковой линией.

В-третьих, структура инновационной организации является сетевой. Сети, которые основаны на взаимном признании возможностей и вкладов каждого участника, не замещают существующую организационную структуру и процессы. Они предполагают обширную неформальную коммуникацию в ходе постоянных встреч, обменов посланиями по электронной почте, какими-то мыслями соображениями, но этим сетям также необходим «узел» - инициатор и стимулятор коммуникации, который время от времени делает выводы и предлагает новые направления обсуждений. Эта роль выполняется на дружественной основе неформального признания, а не по должности и формальному положению, статусу.

Сети объединяют людей разных иерархических уровней и используют различные коммуникационные системы. Они являются четко управляемыми, но не программируемыми. Они возникают на базе общего интереса или темы, которые объединяют людей в сети и определяют их стремление быть частью сетей и активно вносить в них свой вклад. Лидеры-руководители этих сетей, которые обычно простираются через все границы, признаны как играющие роль в развитии всей организации, ориентирующиеся на цели развития и несущие соответствующую ответственность.

Организации могут стимулировать сети, поощряя неформальную коммуникацию, а также путем признания и поддержки тех, кто создает такие сети. В сети обычно подключаются участники извне организации, члены большого профессионального сообщества, поставщики, потребители, а также представители академических кругов, ученые. Участники сети могут быть высоко активными, участвующими в дискуссиях, творчески работающими, могут быть постоянными или временными.

Сети могут быть разделены на три типа:

1. Интеллектуальные и мониторинговые  сети: они ориентируются на будущее  и уделяют внимание потребителям, конечным пользователям, рынкам, отраслям, технологиям. Они генерируют новые  идеи или концепции и эти сети устанавливают взаимоотношения как внутри компании, так и во всей расширенной организации.

2. Сети высокого мастерства и  развития способностей: устанавливают  и поддерживают связи по поводу  ключевых инновационных платформ, активно управляют этими платформами  и поддерживают их. Эти сети  отвечают за качественный уровень платформ в масштабах всей расширенной организации; быстрое развертывание и передачу инновации и соответствующей технологии; активный мониторинг проектов и инициатив на заводах, у поставщиков и партнеров; создание и управление материальными и нематериальными активами организации по этим платформам.

3. Сети инноваций и развития: ответственность за получение  результатов, имеющих высокую ценность  и значимость. Эти сети поддерживаются  хорошо скоординированными инвестициями  и хорошо связанными между  собой проектными командами, так  же как и внутренними и внешними  источниками. Они ответственны за  управление процессами развития  технологий и продуктов, за создание  стоимости на базе новых продуктов  и процессов; за осведомление  управленческого персонала о  силах, слабостях, возможностях и  угрозах различных платформ; за  продвижение технологий и компетенций, образующих определенные платформы. Кроме того, они могут иметь  веское слово по вопросам развертывания  ресурсов и активно создавать  новые возможности, активно координировать  и усиливать инвестиции, вырабатывать  компромиссы между проектами  и программами, внутренними и  внешними аспектами проблем развития  и предлагать свои решения  высшему руководству.

И, наконец, инновационные организации имеют партнеров. Организации существенно зависят от того, как они развивают партнерские отношения как внешние, т.е. с не входящими в организацию группами, включая конкурентов, так и внутренние, т.е. между разными отделами, частями организации. Такое партнерство должно быть взаимовыгодным. Инновационные организации устанавливают контакты через внутренние границы и за их пределами.

Согласно действующему российскому законодательству малыми организациями признаются следующие коммерческие организации - юридические лица:

1. В уставном капитале которых доля государственной собственности РФ и субъектов РФ, муниципальной собственности, собственности общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов не превышает 25 % (при этом суммирование долей по перечисленным выше формам собственности не производится).

Доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимися субъектами малого предпринимательства, также не должна превышать 25 % (если учредителями являются несколько юридических лиц, их доли суммируются).

2. Средняя численность работников (включая совместителей и работающих  по договорам подряда) не превышает  следующих предельных уровней:

• в промышленности, строительстве и на транспорте - 100 человек;
• в сельском хозяйстве и научно-технической сфере - 60 человек;
• в оптовой торговле и бытовом обслуживании - 30 человек;
• в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности - 50человек.

Особенности целеполагания и процесса принятия решений в системе менеджмента инновационных предприятий

Совокупность целей малых и средних инновационных предприятий часто имеет ряд особенностей:

1. финансово-экономические цели: рентабельность, рост продаж, прибыль, платежеспособность, устойчивость к поглощениям;
2. маркетинговые цели: регулярное обновление ассортиментного ряда, увеличение доли рынка, конкурентоспособность, выход на новые рынки, совершенствование свойств товара; устойчивость к изменениям внешней среды;
3. производственно-технологические цели: обновление технологий, обновление оборудования;
4. социально-этические цели: самореализация автора (авторов) инновационной идеи, улучшение экологии, улучшение внутреннего климата, раскрытие личного потенциала сотрудников.

Особенностями процесса принятия решений в малых и средних инновационных предприятиях являются:

• высокая степень неопределенности информации;
• сложность этапа получения и отбора информации;
• затрудненность использования точных методов принятия решений;
• доминирование эвристических, приближенных методов принятия решений.

Таблица 5.1 Взаимосвязь управленческих задач и методов принятия решений

ЗАДАЧИ	МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Выбор инвестиционного проекта	Финансовый и экономический анализ
Управление запасами	Аналитические методы
Определение очередности выполнения работ	Теория расписаний (линейное программирование, динамическое программирование, эвристическое программирование, имитационное моделирование)
Расстановка оборудования	Имитационное моделирование
Замена оборудования	Динамическое моделирование
Ранжирование объектов	АВС - анализ, метод расстановки приоритетов
Формирование производственной программы	Линейное программирование
Планирование проектов	Сетевое планирование, графики Гантта

Особенности деловых коммуникаций и процесса делегирования

Специфика деловых коммуникаций в малых и средних инновационных предприятиях заключается в следующем:

1. информационные потоки мало формализованы (не формализованы);
2. отправляемые сообщения часто не структурированы (отсутствуют стандарты писем, отчетов, приказов и т.п.);
3. предпочтение устных сообщений письменным.

В процессе делегирования многие руководители малых и средних инновационных предприятий совершают следующую ошибку: они стараются выполнять и специальные, и управленческие задачи самостоятельно, практически не делегирую задачи и полномочия. С одной стороны, это объяснимо, т.к. руководитель (он же основатель предприятия и автор инновационной идеи) часто полагает, что знает ситуацию лучше своих сотрудников. С другой стороны, это приводит к чрезмерному увеличению нагрузки руководителя, особенно по мере роста предприятия.

Специфика организационно-управленческой структуры

Наряду со стандартными вариантами организационно-управленческих структур в малых и средних инновационных предприятиях часто встречаются так называемые «размытые» структуры (особенно это характерно для малых предприятий).

Таблица 5.3 Типы и характеристика структур инновационных предприятий

Тип размытой структуры	Условия формирования	Характеристика
Размытая структура, основанная на единоначалии	Руководитель предприятия - автор инновационной идеи	Концентрация всех основных функций управления в руках руководителя, который пытается управлять практически всем от закупок и производства до продаж продукта. Поэтому организационная структура плоская, в вершине иерархии - руководитель, ему подчиняются все остальные сотрудники.
Размытая структура, основанная на командной работе	Руководитель предприятия - один из команды авторов и разработчиков инновационной идеи	Первое лицо выполняет формальные функции руководителя (право подписи документов, представительская функция), при этом роль руководителя - это не привилегия, а необходимость. Между членами команды отсутствует четкое разделение по функциям и объектам управления. Решения принимаются коллегиально.

Специфика управления персоналом инновационных предприятий

Базовая модель управления персоналом инновационного предприятия выглядит следующим образом:

1. прием на работу;
2. постановка целей;
3. выполнение работы;
4. оценка;
5. поощрение или наказание (оценка, которая закрепляет желаемое поведение);
6. развитие (предоставление возможности для развития помогает скорректировать недостатки с помощью обучения)[1].

Особенности реализации стандартных процедур по управлению персоналом в условиях инновационного предприятия:

Планирование трудовых ресурсов (оценка наличных ресурсов и будущих потребностей, определение источников покрытия будущих потребностей): на инновационном предприятии строится по упрощенной схеме или вообще не применяется как специальная процедура.

Наем персонала (создание резерва потенциальных кандидатов на все рабочие места): наем персонала инновационного предприятия производится по личным рекомендациям работающих сотрудников (личные или научные связи).

Отбор персонала (оценка кандидатов и отбор из резерва): из процедур отбора, как правило, используются собеседование и испытание.

Организация оплаты труда (разработка системы оплаты труда и формирование системы льгот): часто на инновационных предприятиях используется система «умеренный оклад плюс перспектива серьезных заработков в будущем», применяется схема участия в капитале и будущих прибылях.

Адаптация новых сотрудников (введение новых сотрудников в организацию и ее подразделения, оказание содействия в осознании корпоративной культуры и корпоративных ценностей): на инновационных предприятиях официальные процедуры адаптации упрощены до личного контроля и собеседований руководителя, реальная адаптация происходит путем естественного «врастания» нового сотрудника в коллектив.

Обучение и повышение квалификации персонала (выявление потребностей в обучении, разработка и реализация программ обучения, оценка эффективности обучения): в виду ограниченности финансовых ресурсов руководители инновационных предприятий подходят к обучению персонала прагматично, предпочитая направлять сотрудников на краткосрочные семинары по повышению квалификации.

Оценка трудовой деятельности (разработка методик оценки и реализация процедур оценки): оценка в основном производится неформально на основе ряда критериев (уровень профессиональных знаний, готовность к работе, преданность предприятию и «идее»).

Организация перемещений персонала (повышение и понижение по службе, перевод и увольнение, ротация): формальное перемещение персонала не играет важной роли на инновационном предприятии, т.к. функциональные обязанности чаще всего размыты; каждый сотрудник фактически получает разнообразный опыт работы на разных должностях.

Подготовка руководящих кадров (управление карьерой руководителей): карьера на инновационном предприятии, как правило, затруднена, т.к. круг руководителей чаще всего определен изначально; возможности карьерного роста появляются с ростом предприятия, когда появившиеся функциональные менеджеры получают возможность развития в своей функциональной области.