Стратегическое планирование

• оценку темпов роста: для текущей стадии жизненных циклов и для последующей стадии;
• оценку рентабельности: краткосрочную и долгосрочную;
• оценку уровня будущей нестабильности внешней среды фирмы.

Для оценки будущей нестабильности проводится анализ внешней среды  предприятия, на основании которого разрабатывается перечень возможностей и опасностей и экспертно оценивается сила факторов. Анализ внешней среды позволяет найти ответы на следующие вопросы:

1. Какие возможности не используются и какие опасности не учитываются компанией?
2. Какова значимость этих возможностей и опасностей?
3. Что надо сделать, чтобы использовать наиболее значимые возможности и избежать сильных угроз?

Внешние факторы, с которыми имеет дело компания, относятся к  таким сферам, как: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международные отношения, социальная сфера.

Выделим наиболее важные факторы в каждой из этих сфер.

Экономические факторы:

• темпы инфляции и дефляции;
• уровень занятости населения;
• реальность бюджетного баланса;
• стабильность курса рубля;
• уровень ставок по кредитам;
• тенденция изменения тарифов на транспортные услуги и энергоресурсы;
• налоговые ставки;
• таможенная политика.

Политические факторы:

• разделение полномочий федеральных и региональных органов власти;
• жесткость государственного регулирования экономики;
• льготные экономические режимы в регионах;
• инвестиционная политика государства;
• политика приватизации;
• таможенные союзы государств СНГ.

Рыночные факторы:

• форма рынка в заинтересованной сфере деятельности;
• уровень и продолжительность жизненных циклов спроса;
• интенсивность конкуренции;
• цены на факторы производства;
• доходы различных социальных групп;
• динамика спроса и предложения;
• антимонопольная политика;
• преодолимость барьеров вхождения в рынок (уровень потенциальной конкуренции);
• распределение долей товарного рынка между хозяйствующими субъектами;
• стабильность рынка (по составу хозяйствующих субъектов).

Производственно-технологические  факторы:

• состояние производства на внешних для компании участках технологических цепей;
• возможности новых технологических разработок;
• уровень технологии конкурентов;
• темпы обновления технологии;
• состояние внешних звеньев системы развития;
• наличие возможности быстрой конверсии деятельности и расширения производства у конкурентов.

Конкурентные факторы:

• мотивы, которыми руководствуются хозяйствующие субъекты;
• возможность рефлексивного воздействия со стороны конкурентов;
• степень уязвимости конкурента;
• готовность конкурента сочетать кооперативное и конкурентное поведение;
• возможность усиления конкурентного статуса фирмы-конкурента;
• сила защитной реакции конкурента;
• скорость конкурентных реакций хозяйствующих субъектов на изменения на рынке;
• имидж компании.

Международные факторы:

• возможности и ограничения, вызванные деятельностью международных и региональных организаций (ВТО - Всемирная торговая организация; ОПЕК - Организация стран - экспортеров нефти; КОКОМ - Координационный комитет по экспортному контролю; ЕС - Европейское сообщество "общий рынок" и др.);
• возможности и ограничения, вызванные экономическим союзом стран СНГ (в частности, условия поставок товаров);
• изменения валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков;
• зарубежные стратегии защиты или расширения компаний или отраслей.

Социальные факторы:

• социальная напряженность в обществе;
• уровень предложения на рынке рабочей силы;
• защита прав потребителей;
• степень неравенства различных социальных групп;
• активность профессиональных союзов в защите прав трудящихся.

Заключение

 

СЗХ (Strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма «Дженерал электрик», которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.

Управленческое  значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

Изложенная в данной курсовой информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильное избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием в отношении выбора СЗХ – залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

Естественно, хорошая стратегия в паре с  удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического планирования – пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.

Планирование органично включено в процесс управления и не представляет собой отдельного события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели.

Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Принятие  стратегических решений в отношении выбора СЗХ - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если  стратегия в дальнейшем успешно реализуется.  Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными  в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Стратегическое  управление в отношении выбора СЗХ предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Планирование  стратегии в отношении выбора СЗХ - вид управленческой  деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших  руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

Выбор стратегии  фирмы в отношении определения СЗХ осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский.

Потенциал организации  и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

В заключение следует заметить, что организационное  развитие предприятий в России, по всей видимости, проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций – закономерностями запаздывания и неадекватности. Необходимым условием снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на предприятия, является развитие и внедрение обязательной практики стратегического подхода к управлению предприятиями и планированию их деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                           

Список литературы

 

1. Томпсон  А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический  менеджмент. – М.: Юнити, 1998.

2. Боумэн К.  Основы стратегического менеджмента.  – М.: Юнити,  2001.

3. Клиланд  У. Стратегическое планирование  в организациях. – М., 2000.

4. Виханский  О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по  напр. и спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2000.

5. Мескон  М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы  менеджмента. - М., 1992.

6. Ансофф И.  Стратегия управления. – М.: Экономика, 2002.

7. Стерлин  А., Тулин И.  Стратегическое планирование  в промышленных корпорациях США.- М., 2000.

8. Адиев Р.В.  Стратегическое планирование на предприятии. Деньги и кредит №7, 

    2000.

9. Рекомендации  по разработке стратегических  планов: НЭГ, 2000. № 27–29.

10. Афанасьев  М.П. Маркетинг: Стратегия и  практика фирмы – М.: Финстат, 2001.

11. Алексеева  М.М. «Планирование деятельности фирмы». – М.: Финансы и статистика, 2000.