Сущность системы грейдов

 

 

Схема 1. Диапазоны вилки должностного оклада

      Поставив, таким образом, среднерыночный оклад в качестве минимального в своей компании, мы автоматически поднимаем авторитет и конкурентоспособность предприятия на рынке труда. А 30-процентный диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим фактором.

      Внимание! Минимальный должностной оклад самого низкого (последнего) грейда не должен быть ниже государственных норм и гарантий, то есть не ниже установленного государством размера минимальной зарплаты.

      Поэтому перед введением в действие окончательных расчетов системы грейдов необходимо обязательно проверить этот должностной оклад на соответствие его КЗоТ и Закону «Об оплате труда».

      Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, зарплатную вилку (табл. 6).

 

Теперь видно, что размер баллов соответствует месту должности в грейде и, соответственно, размеру зарплаты.

      Этап 11. Воспроизведение графика и анализ результатов

Проделав весь объем работы и завершив все этапы, можно графически изобразить полученный результат ( график ). Этот график объединит все должности условной компании в единое целое, а также выстроит и впишет полученную иерархическую структуру в единую систему координат.

График грейдов

      Обязательным условием построения графика является пересечение кусочков грейдов. Места пересечения — это перспектива профессионального роста и, соответственно, повышения должностного оклада. Такое пересечение доказывает, что рабочий-профессионал может получить в своем грейде больше, чем какой-либо специалист в соседнем грейде более высокого порядка.

      На основании этого графика можно делать различные аналитические выводы.

      Данная схема объясняет иерархию должностей по содержанию работы. Каждая позиция этой структуры определяет требования к каждой должности, а также позволяет служащим определить:

• свою подчиненность;
• меру ответственности;
• потребность в развитии (подготовке кадров).

      Но самым главным является то, что сразу же при получении данных окончательной сводной таблицы и перенесении их на график можно будет определить, на каких местах и в каких подразделениях имеется несоответствие в оплате труда.

      В качестве наглядного  примера  дополнительно поставили виртуальные точки № 1 и № 2.

      Внимательно проанализировав, можем сделать вывод о том, что эти точки «выпадают» из общего коридора начисления должностных окладов.

      Так, например, точка № 1 говорит о том, что требуемые этой должностью знания, полномочия, ответственность небольшие, а оплата за них определена значительная. Соответственно, эта должность переоценена по шкале должностного оклада и недооценена по балльной шкале.

      Теперь рассмотрим точку № 2. Из графика видно, что здесь все с точностью до «наоборот». Этой должности мы дали большие полномочия, но оплату определили несоразмерную с нагрузкой. Следовательно, эта должность переоценена по балльной шкале и недооценена по шкале должностного оклада.

      В таких случаях необходимо эти несоответствия пересмотреть и устранить повторным перерасчетом.

      Но если все должности попадут в недеформированный коридор, который называется диапазоном эффективного определения должностных окладов, то ваши подсчеты были достоверны и объективны.

      Проделанная рутинная работа обязательно принесет долгожданный результат.

      Практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:

1. помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гибкой;

2. повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;

3. упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;

4. позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику;

5. является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;

6. позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;

7. позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка или же в пределах концерна;

8. позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;

9. позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;

10. решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;

11. облегчает процесс индексирования зарплат;

12. позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;

13. является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единую структуру;

14. оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.

 

 

 

Глава 4. Оптимальное соотношение постоянной и переменной части зарплат после внедрения системы грейдов.

      Теперь рассмотрим переменную часть заработной платы, которая существует многие десятилетия и доказала временем свою необходимость.

      Так, проанализировав рынок зарплат, можно сделать вывод, что их переменная часть иногда достигает 90%. Такого быть не должно. Если премия превышает постоянную часть зарплаты, то ее важность будет нивелирована, она будет играть роль «латания дыр» в системе оплаты труда.

Так выглядит структура заработной платы до введения системы грейдов (схема 2).

 

Так должна выглядеть структура заработной платы после внедрения системы грейдов (схема 3).

 

      Как показывает практика, в современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. А вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании).

      А все другие надбавки переменной части (бонусы, бенефиты) должны исчезнуть. Ибо они безлики и необоснованны. Чем меньше всяких доплат в переменной части, тем лучше работник понимает, что он должен сделать для того, чтобы получить переменную часть зарплаты.

      Желательно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. Эта методика называется КРI ( Key Performance Indicators — Ключевые Показатели Эффективности), но она предназначена для расчета эффективности и результативности труда в процентах.

      На сегодняшний день система грейдов и КРI — это две наилучшие системы расчетов зарплат. В паре они полностью унифицируют начисление обеих составляющих зарплаты (постоянной и переменной). Но пока в вашей компании не унифицирована система начисления переменной части, до сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество.

      Чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются премии, их должно быть не более трех:

1. минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы подразделения, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов);

2. максимальная премия — за вклад в результаты работы компании и за индивидуальные рекорды специалистам экстра класса;

3. особая премия, которая начисляется за рацпредложения, внедрение которых принесло компании прибыль по факту. Скажем, придумал сотрудник план улучшения системы продаж или удешевления каких-то технических затрат, разработал бренд или новый вид продукции (до чего не додумались другие) — начальство должно поощрить это в денежном выражении и пропорционально эффекту от результата внедрения проекта.

      Все западные компании работают по такой схеме. Для того, чтобы и постоянная, и переменная части зарплаты были унифицированы по единому принципу и приведены в соответствие, чтобы не приходилось в ручном режиме формально определять, кому какой процент премии надо начислить, они параллельно с системой грейдов ввели упомянутую выше систему KPI для оценки труда по результатам выполнения обязательств.

      В качестве примера успешного внедрения системы грейдов на предприятиях нефтегазовой отрасли можно привести ОАО «Газпром». В 2009 году разработана и утверждена общая кадровая стратегия ОАО «Газпром», определены основные приоритеты и направления развития работы с персоналом. В области формирования единых принципов и системы оплаты труда продолжена реализация проекта по внедрению системы грейдов в ДЗО. Во всех ДЗО завершена оценка и присвоение грейдов должностям высшего руководства (генеральный директор и его заместители).

      В 2009 году система грейдов полностью внедрена в 9 ДЗО, среди которых ООО «Газпромнефть-Хантос», ОАО «Газпромнефть-ОНПЗ», ЗАО «Газпромнефть-Кузбасс», ОАО «Газпромнефть-Омск», ООО «Газпромнефть-Смазочные материалы», ООО «Газпромнефть-Нефтесервис», ООО «Газпромнефть-НТЦ», ООО «Газпромнефть-Аэро», ООО «Комплекс Галерная 5». Благодаря этому ФОТ в 2009 году снизился во сравнению с предыдущим на 3%.

      В 2009 году в целях создания методологической базы для единой системы оплаты труда и управления социальными льготами в Компании и ДЗО продолжена разработка стандартов Компании в области мотивации и социального обеспечения персонала, в т.ч. «Порядок оценки должности и определения грейдов», «Порядок формирования компенсационных пакетов и присвоения индивидуальных грейдов работников Компании и ДЗО», «Порядок премирования работников из фонда руководителя».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

       Слово «грейд» произошло от англ. grade - «располагать по степеням, ранжировать». Впервые этот термин употребил американский эксперт в области консалтинга Эдуард Н. Хэй. В начале 60-х прошлого века он разработал универсальную модель тарифной сетки, которая оценивала вклад каждого сотрудника в результативность работы компании. Система грейдов - это шкала уровней должностей, принятых в компании. Каждая организация выстраивает ее самостоятельно, учитывая свои особенности, ценность каждого сотрудника и его вклад в общее дело. То есть, это система позиционных должностей, при внедрении которой работодатели платят сотрудникам за результат труда. Система оплаты, сочетающая в себе широкий диапазон размеров заработной платы и одновременно четкое распределение по иерархическим уровням.

       Внедрение системы грейдов дает следующие преимущества: 
- формирование единых правил связи между квалификацией и должностным окладом сотрудника;

- повышение эффективности системы материальной мотивации персонала; 
- определение ценности существующих позиций относительно стратегии предприятия; 
- оптимизация Фонда оплаты труда; 
- создание эффективной системы вознаграждения; 
- формирование стратегии развития персонала, управление затратами на персонал. 
- прозрачность. Сотрудники получают возможность получить представление об изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры; 
руководство компании получает инструмент для решений проблем индексации заработной платы и определения допустимого размера вознаграждения на новых должностях;  
      В результате сотрудники понимают, что «прошлые заслуги не работают»,сотрудники каждый год подтверждают свой уровень (грейд) своими результатами, появляется возможность гибкого подхода к оценке должностей в соответствии со значимостью рабочего места для компании, у работников появляется дополнительный стимул карьерного роста, стабилизация состава коллектива (увеличение продолжительности работы в компании ценных сотрудников); 
      Взаимовлияние управленческих процедур и технологий очевидно и приносит позитивные результаты, подталкивая волну конструктивных изменений в системе управления, однако на этом пути важно грамотно провести внутренние процедуры реорганизации в аспекте работы с персоналом. Важно не забывать, что любые потрясения в системе управления персоналом формируют новый формат корпоративной культуры компании, и от того, каким он будет, во многом зависит успешность проводимых изменений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Раицкий К.А. Экономика предприятия / К.А Раицкий – М.: «Маркетинг», 2006.

2.  Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом.. М.,2007.-С.10.

3.  Барышников Н.П. Заработная плата / Н.П. Барышников – М.: «Филинъ», 2007. – 496 с.

4.  Грязное А.Я. Основы организации и оплаты труда / А.Я. Грязное М. 2006.

 

5.  Кобец Е.А. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли/ Е.А. Кобец – М. 2007

 

6. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда. М., 2003.

 

7. Багракова А.А. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников.     Роль нематериальных стимулов в системе мотивации. //Управление человеческим потенциалом, 2011, № 2

 

 

8. Лазарев С.В. Мотивационные программы  по удерживанию сотрудников в компании. //Мотивация и оплата труда, 2012, № 3.

 

9. Терентьева М.Р. Каждому - по грейду. //Бизнес-курс, № 29(256) от 30.07.2012