Характеристика матричных моделей банковских организационных структур

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Кемеровский государственный университет»

 

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра финансов и кредита

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

по дисциплине «Банковский менеджмент»

 

 

на тему «Характеристика матричных моделей банковских организационных структур»

 

 

 

 

 

направления «Экономика» 

профиля «Финансы и кредит»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Кемерово 2014

 

Оглавление

Введение            3

Глава 1. Характеристика матричных моделей банковских организационных структур            4

1. N – мерные матричные модели                4
2. Проектные структуры         7

Глава 2. Основные преимущества и недостатки матричных моделей организационных структур         8

Заключение                  10

Список литературы                 11

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В процессе управления любой организацией огромная роль принадлежит организационной структуре.

Организационная структура – это механизм, в рамках которого банк реализует свои планы и достигает поставленные цели.

 С помощью  организационной структуры структурируются  и формализуются подходы и  методы управления, определяются  группы исполнителей, разрабатываются  системы контроля и внутриорганизационных  взаимоотношений, то есть осуществляются  все необходимые действия, направленные  на достижение поставленных целей. Очевидно, что от правильного  выбора организационной структуры, от ее успешного функционирования  и способности обновляться в  связи с быстро изменяющимися  внешними условиями зависит жизнь  организации.

Роль организационной структуры имеет большое значение, а процесс ее формирования и изменения является прерогативой и одной из главных задач руководства коммерческих банков.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Характеристика матричных моделей банковских организационных структур

Матричная структура современный тип организационной структуры. Она является наиболее сложной из всех моделей банковских организационных структур. Он представляет собой совмещение традиционных механистических структур с органическими, соединяя функциональную или потребительскую структуры с проектной. Подобное совмещение помогает объединить все положительное, что есть в традиционных структурах и системах управления, с новейшими тенденциями. В матричной структуре действует двойное подчинение: с одной стороны, исполнитель участвует в каком-то проекте, с другой – он является частью функционального подразделения. Система взаимоотношений и подчиненности в структурах этого типа очень сложна, но, как показывает практика, сами по себе эти структуры весьма эффективны в современных условиях.

1. N – мерные матричные модели

 

Двухмерная матричная модель

Двухмерная матричная модель использует комбинацию функционального деления и деления по группам клиентов, что позволяет более обстоятельно решать вопросы управления. Два сотрудника (руководителя), отвечающих за свой участок деятельности, имеют возможность, высказать свою точку зрения и прийти к соглашению, в большей степени отвечающему потребностям, как банка, так и клиента.

Использование двухмерной матричной модели, комбинирующей функциональное деление и деление по группам клиентов, обычно приводит, с одной стороны, к формированию подразделений, осуществляющих те или иные операции, и служб, осуществляющих продажу продукта.

Двухмерная матричная модель, к примеру, типична для организационных структур коммерческих банков многих зарубежных стран. В такой структуре присутствует два уровня управления. Один (более низкий) – операционный уровень. Он в свою очередь делится на FRONT и BACK офисы. Другой (более высокий) – HEAD офис (головной офис) – представляет собою уровень общего управления и развития. Задачей операционного уровня является осуществление обслуживания клиентов и совершение собственных операций. FRONT офис осуществляет только обслуживание клиентов, а BACK офис весь необходимый для этого обслуживания спектр операций. Задачей HEAD офиса является общее управление, развитие, анализ, маркетинг и управление финансами. Для таких организационных структур типично разделение бухгалтерии (в нашем понимании) на два уровня: основную (или главную) бухгалтерию и операционную (или вспомогательную). Главная бухгалтерия относится к HEAD офису. В ее компетенцию входит определение методологии учета, регламентация учета, контроль и внутренний аудит, управление налогами, консолидация и анализ отчетности вспомогательных бухгалтерий, взаимодействие с контролирующими органами, корректировка данных и т.д. Вспомогательные бухгалтерии обеспечивают отражение операций в регистрах учета в соответствии с требованиями главной бухгалтерии.

Двухмерная матричная модель может быть применена и в сочетании функционального и отраслевого принципов. В этом случае сотрудники маркетинговых служб могут быть сориентированы на функциональный (продуктовый) или отраслевой аспект деятельности.

Трехмерные матричные модели

Трехмерная матричная модель базируется на комбинации из трех равнозначных критериев – функционального и регионального принципов и принципа разделения по группам клиентов.

Достоинством трехмерной матричной модели является то, что в процессе принятия решения одновременно учитываются три точки трения. Ответственность за отдельные группы и сегменты рынка закрепляется на высшем уровне управления банком.

Трехмерную матричную модель организации структуры следует отличать от трехмерной линейной модели. Последняя включает в себя сферу маркетинга (рыночная сфера), сферу обработки банковских операций, связанных с предоставлением услуг клиентам, и сферу менеджмента (управленческая структура). Это означает, что всякая сделка, заключаемая банком с клиентом, представляет собой соединение, по крайней мере трех частей: заключение сделки (заключение договора, например об открытии счета или кредитного соглашения), организация банковских операций (например, выдача или погашение кредита, продажа или покупка ценных бумаг) и управление, связанное с выполнением банковских операций (планирование, развитие, управление, координация и контроль: иногда это называют обработкой банковских операций). В трехмерной матричной модели в полной мере отражаются идеи общей маркетинговой направленности банковского бизнеса. При ее внедрении каналы сбыта обслуживают отдельные целевые рынки, создаются центры обслуживания, специализирующиеся на отдельных группах. Все большее внимание при этом банки обращают на послепродажное обслуживание.

Многомерные матричные модели

Четырехмерная модель, основанная на комбинации четырех принципов (ориентация на продукт, отрасль деятельности, география и группы клиентов), на практике встречается довольно редко.

В данной модели маркетинговая деятельность, ориентируемая на потребности рынка, сосредоточена на выполнении операций и на предоставление сервиса. Операции, выполняемые функциональными отделами, содержат при этом маркетинговую «нагрузку», а отделы продаж дифференцированы по рынкам сбыта. Сервис сочетает отраслевую деятельность с интересами групп клиентов. Такая структура позволяет банку находить новых клиентов (через отделы продаж, дифференцированных по регионам), укреплять сотрудничество с уже имеющимися клиентами (посредством учета их особых интересов). В таком случае банки настроены на предоставление широкого перечня операций и услуг одним и тем же клиентам и стремятся к выполнению функций «семейного банка», «банка фирмы (предприятия)».

Четырехмерная матричная модель позволяет дифференцировать услуги с учетом поставленных целей, гарантировать их качество, создавать отделы запросов и рекламаций, повышая тем самым заинтересованность клиентов в дальнейшем сотрудничестве с банком.

2. Проектные структуры

Проектными структурами называют временные организационные образования, вводимые в действующую структуру банка и относительно автономные в плане руководства осуществлением задуманного (обычно крупномасштабного) проекта. Банк создает отдельную проектную организацию для введения какой-либо дополнительной системы, например, системы банковских услуг на дому. В состав проектной организации входит группа специалистов и руководящих работников банка. После выполнения поставленной задачи проектная организация распускается.

Суть проектного подхода состоит в переносе права принятия решений от одного лица на группу сотрудников, общая система управления при этом не претерпевает существенных структурных измерений. Внутри группы сотрудников нет ранговых различий, нет начальников и подчиненных, функции каждого сотрудника устанавливаются в зависимости от поставленной задачи и с учетом их индивидуальных способностей.

Проектная организация работы на базе общей групповой цели побуждает к единообразному поведению, вырабатывает общую ответственность за выполнение задачи, приводит к децентрализации процесса принятия решений, решения принимаются группой самостоятельно не базе коллективных действий.

Считается, что проектная структура улучшает межличностные отношения, устраняет конфликты интересов (например, между интересами отраслевых подразделений и отделов, ориентированных на обслуживание индивидуальных потребностей групп клиентов).

При использовании данной структуры могут быть созданы группы консультирования мелких, средних предприятий и группы консультирования частных клиентов.

Команды могут быть образованы не только в головном офисе, но и в региональных филиалах, где осуществляется стандартное консультирование по организации расчетов, накоплению сбережений, организации кредитования с рассрочкой платежа.

Однако проектные структуры нередко нарушают принципы отношений подчинения, приводят к угнетению индивидуализма, требуя чрезмерно единообразного поведения. Тем не менее, последние изменения в банковской практике свидетельствуют о том, что проектной структуре управления придается все большее значение и в будущем она может сыграть большую роль.

Глава 2. Основные преимущества и недостатки матричных моделей организационных структур

К достоинствам матричных структур можно отнести:

1. интеграцию различных видов деятельности банка в рамках реализуемых программ;
2. получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно;
3. вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной инновационной деятельности.

Недостатками матричных структур являются:

1. сложность их реализации — необходимо проводить специальную подготовку, учитывая определенную организационную культуру, способ мышления и т. п.;
2. структура считается неэффективной в кризисные периоды.

Основные преимущества проектных структур:

1. концентрация всех усилий организации на решении одной задачи;
2. гибкость проектных структур, выражающаяся в том, что команду можно создать за короткое время;
3. усиление личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект.

Недостатками проектной структуры являются:

1. проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и усложняют развитие производственного и научно-технического потенциала как единого целого;
2. формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, лишает работников осознания своего места в компании и развития деловой карьеры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Современные банковские рынки отличаются высокой изменчивостью, банковские продукты постоянно модернизируются, приспосабливаясь к потребностям клиентов, появляются новые каналы их сбыта и более совершенные приемы маркетинга. В ответ на это банки вынуждены менять не только продуктовый ряд и приемы рекламы, но и совершенствовать внутренние организационные структуры, приспосабливать их к потребностям рынка, внедрять ориентированную на клиента систему обслуживания. Эффективная организационная структура в современных условиях становится важнейшим средством достижения конкурентных преимуществ банками, залогом их динамичного, устойчивого развития.

Классические схемы часто заменяются многовариантными структурами, ориентированными не только на управление продуктом и отраслью банковской деятельности, но и на географию регионов и интересы отдельных групп клиентов. Наиболее эффективными при этом оказываются матричные модели.