Влияние результатов аудита на эффективность работы персонала организации

 

Перечень расходов на персонал и их основания представлены в таблице 1. Как видно, в одних случаях они нормируются внутренними нормативными актами предприятий, в других - законодательством.

Все расходы на персонал отражаются в плановых калькуляциях продукции в составе основных, вспомогательных, общепроизводственных и общехозяйственных затрат, в сметах расходов подразделения (цеха основного и вспомогательного производства).

Документы, обосновывающие расходы на персонал, формирует кадровая служба и передает их в планово-экономические структуры, которые включают эти затраты, путем калькуляции, в себестоимость каждого вида продукции. Далее направляются документы в финансовые подразделения для формирования бюджета расходов на персонал.

Калькуляция осуществляется ежемесячно – для управления ресурсами  на производство продукции. Бюджеты, в  свою очередь, могут составляться на год в разбивке по месяцам –  для управления денежными средствами.

Бюджетная структура  расходов на персонал может различаться в зависимости от отраслевой принадлежности.

Расходы на персонал отражаются в одном из операционных бюджетов, в состав которых входят следующие бюджеты:

• бюджет продаж;
• бюджет производства
• бюджет производственных запасов;
• бюджет затрат на материалы и энергоресурсы;
• бюджет накладных расходов;
• бюджет коммерческих расходов;
• бюджет управленческих расходов;
• бюджет затрат на оплату труда;
• отчет о прибылях и убытках.

При такой структуре бюджет затрат на оплату труда содержит расходы на зарплату основного производственного персонала с учетом бюджета производства.

Структура генерального бюджета – это система бюджетов, которые составляются в соответствующих разрезах деятельности и образуют сводный бюджет предприятия.  

Система бюджетов состоит:

• бюджет затрат;
• бюджет производства;
• бюджет закупок;
• бюджет прямых затрат;
• бюджет накладных затрат;
• бюджет коммерческих затрат;
• бюджет управленческих затрат;
• бюджет доходов и расходов;
• бюджет движения денежных средств;
• сводный управленческий бюджет.

Прямые затраты  на оплату труда – это затраты на заработную плату основного производственного персонала.

Бюджет затрат на оплату труда подготавливается, исходя из бюджета

производства, данных о  производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала.

В бюджете заработной платы основного производственного  персонала необходимо выделять две составные части:

• фиксированную часть оплаты труда;
• сдельную часть оплаты труда.  

Если к моменту составления  бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график её погашения.

При подготовке бюджета  прямых затрат на оплату труда учитывают  следующее:

– он составляется исходя из бюджета производства, данных о  производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;

– в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную  и сдельную часть оплаты труда.

Кроме того, в отличие  от калькуляции, где показывается заработная плата, начисления с фонда оплаты труда (ФОТ) и не указывается кредиторская задолженность по оплате труда, в данном бюджете отражается и такая задолженность, и график ее погашения.

В зависимости от отраслевой принадлежности компании и ее организационной  структуры перечень бюджетов или  их содержание и структура могут быть изменены.

Например, к сформированному  бюджету затрат на персонал дополнительно  составляются планы затрат на оплату труда основного производственного, либо вспомогательного, либо управленческого  персонала; бюджет расходов на содержание HR-службы, бюджет затрат на обучение и развитие, оценку и аттестацию сотрудников, бюджет прочих расходов на персонал.

При создании системы  бюджетирования важно понимать, что  эффективность ее зависит от следующих  факторов:

– тех, кто будет осмысленно работать с бюджетами;

– возможностей информационных технологий;

– умения специалистов формализовать  и регламентировать бизнес-процессы;

– понимания объема и  продолжительности работ по постановке системы;

– способности руководства  расставлять приоритеты и формулировать цели.

Итак, бюджетирование - одна из составляющих системы управления предприятием, позволяющих принимать  грамотные управленческие решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание 2

В планируемом периоде предполагается увеличить среднюю заработную плату на 5%, объем выпускаемой продукции – на 11%, ПТ – на 7%. Рассчитать плановый ФЗП, если в базисном периоде ОП составлял 210 млн. руб., а ФЗП – 55 млн. руб.

 

Решение

1) Поскольку объем  продукции в базисном периоде  составил 210 млн. руб., то в плановом  периоде он составит:

210 + 210 * 11 / 100 = 233,1 млн. руб.

2) Поскольку фонд заработной  платы (ФЗП) в базисном периоде  составил 55 млн. руб., то в плановом  периоде он составит:

55 + 55 * 5 / 100 = 57,75 млн. руб.

Поскольку темп роста  производительности труда (107%) в плановом периоде опережает темп роста оплаты труда (105%), то можно говорить о расширенном воспроизводстве, получении необходимой прибыли и рентабельности в плановом периоде.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание 3

В истекшем году технологическая  трудоемкость продукции составила 3500 тыс. нормо-часов, фонд рабочего времени 220 дней по 8 ч., нормы в среднем выполнялись на 120 %. Численность вспомогательных рабочих в основных цехах составляла 15% численности основных рабочих. Во вспомогательных цехах трудятся 50 % от числа рабочих основных цехов. Рабочие составляют 70 % численности всего промышленно-производственного персонала. Определить соответствие фактической численности запланированной на текущий год с учетом того, что в планируемом периоде предполагалось в результате осуществления организационно-технических мероприятий снизить трудоемкость на 6 % (при условии неизменности других показателей). Фактически численность работающих на предприятии в текущем периоде составила 3849 человек.

Решение

Нормативная трудоёмкость в планируемом периоде составит:

3 500 000 * 0,94 = 3 290 000 нормо-часов

Численность основных рабочих:

3 290 000 / (220 * 8 – 1,2) = 1557

Численность рабочих основных цехов:

1557 * 1,15 = 1792 чел.

Численность рабочих вспомогательных цехов:

1792 * 0,5 = 896 чел.

Общая численность рабочих:

1792 + 896 = 2688 чел.     

Фактическая численность, запланированная на текущий год:

2688 / 0,7 = 3840 чел. 

 

 

 

 

 

 

Задание 4. Аудит структуры персонала

По следующим  исходным данным, приведенным в таблице  определить динамику изменения структуры численности персонала по категориям, проанализировать ее, рассчитать необходимые показатели (соотношение основных рабочих и вспомогательных; соотношение основных рабочих и руководителей, специалистов; соотношение специалистов и технических исполнителей или прочих служащих, соотношение основных и вспомогательных рабочих) и дать рекомендации по совершенствованию структуры персонала.

Исходные данные для  расчета, чел.                                                  Таблица 2

Категория работников	2007	2008	2009
Весь персонал	225	246	250
В том числе: рабочие	215	231	235
из них: основные	193	204	205
вспомогательные	22	27	30
служащие:	10	15	15
в том числе руководители	4	6	5
специалисты	4	6	6
прочие служащие	2	3	4

 

Решение

 

1) Необходимый анализ изменения структуры персонала представим в виде таблицы:                                                                                                        Таблица 3

Категория работников	2007	2008	2009
Весь персонал	100%	100%	100%
В том числе: рабочие	95,56%	93,90%	94,00%
из них: основные	85,78%	82,93%	82,00%
вспомогательные	9,78%	10,98%	12,00%
служащие:	4,44%	6,10%	6,00%
в том числе руководители	1,78%	2,44%	2,00%
специалисты	1,78%	2,44%	2,40%
прочие служащие	0,89%	1,21%	1,60%

Видно, что наибольшую долю в общей численности персонала занимают рабочие. В 2010г. их доля снизилась на 1,66%, а в 2011г. увеличилась всего лишь (на 0,1%), но доля вспомогательных рабочих выросла от 9, 78% до 10,98% и 12% соответственно.

Так как общая численность персонала состоит из рабочих и служащих, то доля служащих соответственно снизилась на 1,66% в 2010г., а в 2011г. увеличилась на 0,1%. В связи с тем, что доля руководителей и специалистов повысилась в 2010г., а  в 2011г. снизилась, то доля прочих служащих росла.

Рост доли вспомогательных  рабочих и прочих служащих является нежелательной тенденцией, хотя в  общей численности персонала  эти категории работников не являются значительными. 

2) Расчёт необходимых показателей представим в следующей таблице:

Таблица 4

Показатели	2007	2008	2009
Соотношение основных и вспомогательных  рабочих	8,77	7,56	6,83
Соотношение основных рабочих и  руководителей, специалистов	24,13	17	2
Соотношение специалистов и служащих	2	2	1,5

 

 

Анализ основных показателей также подтверждает, что соотношение основных и вспомогательных рабочих неуклонно уменьшалось. Соотношение специалистов и служащих сохранялось в 2010г. и снизилось в 2011г. Соотношение основных рабочих и руководителей, специалистов снизилось в 2010г. на 5,13 и немного повысилось в 2011г. - на 1,64.

Определение количественных значений нормы управляемости в  каждой конкретной организации должно осуществляться на основе анализа всех влияющих на неё факторов с учётом отраслевой специфики и особенностей данного производства.

Даже если производство предприятия считать стандартизованным, то нормы управляемости будут значительно превышены: 56, 41 и 39 рабочих на одного руководителя в 2007, 2008, 2009 гг. соответственно.

Будет наблюдаться снижение, которое является позитивным, но коренным образом ситуацию не изменит. В данной ситуации введение должностей заместителей руководителей структурных подразделений  может стать решением проблемы. Благодаря данному решению снизится загруженность линейных руководителей и управление предприятием станет более эффективным.