Диагностика конфликтов в организации

Рисунок  2.1.

Для эффективного управления разрешением конфликта (рис.  2.1), необходим тщательный анализ условий, причин, изучение участников противостояния. Это позволяет точно определить цель диагностической работы, разработать комплекс конкретных задач, отобрать и обучить персонал, сосредоточить средства, выбрать эффективные методы работы, использовать соответствующую обстановке технику и методику диагностики.

На этапе сбора информации главная  задача — выявление «болевых точек» в структуре, т.е. существующих противоречий, пассионарных личностей и референтных групп, являющихся инициаторами противостояния. В этих целях используется комплекс как общенаучных, так и социологических методов: беседа, различные виды опросов (анкетирования, стандартизированных и нестандартизированных интервью), социометрический, анализ документов и другие.

Сбор материала на месте конфликта  предполагает опрос свидетелей столкновений, ознакомление с масштабом ущерба, нанесенного сторонами друг другу. Необходимо также выяснить, были ли попытки примирения в конфликте, и чем они закончились, на какой  стадии находится переговорный процесс, кто в нем участвует, каков  статус посредников и лиц, участвующих  в ведении и организации переговоров: могут ли они обеспечить выполнение тех решений, к которым придут конфликтующие стороны.

В ходе диагностики исследователь  должен быть объективен. По поводу обнаружения пристрастий со стороны исследователя среди социологов, изучающих конфликты, нет единой точки зрения. Одни считают, что он не должен их обнаруживать, так как это отразится на достоверности информации и на возможности получения материалов от обеих сторон конфликта.

Как известно, основной характеристикой  конфликта являются субъекты конфликта и их взаимоотношения. Субъекты имеют свою специфику, ими могут быть формальные группы, рабочие места (индивидуальные или групповые, т.е. подразделения), иерархические уровни в формальной структуре, либо индивиды и неформальные группы — в неформальной структуре. Важно выяснить степень взаимозависимости субъектов друг от друга, тип связи между ними и основные противоречия.

Тщательному анализу, как показывают исследования, подлежит социальный статус конфликтантов. Субъекты могут находиться на одном иерархическом уровне в организации — это горизонтальные взаимоотношения. Конфликтанты могут располагаться на разных уровнях иерархии — вертикальные взаимоотношения. Здесь же следует проанализировать возможность влияния конфликтантов друг на друга. Например, субъект может находиться на более высоком уровне иерархии, но оказать линейное воздействие на субъект нижнего уровня не может, так как не является его прямым руководителем, однако имеет возможность вмещаться в информационные потоки второго субъекта и т.д. В связи с этим возникает необходимость выявить те ресурсы, которыми обладают конфликтанты и которые им необходимы для реализации целевой функции.

Безусловно, для организации социального  управления конфликтом необходимо выявить политическую, психологическую направленность участников, принадлежность к институтам гражданского общества и участие в их деятельности, интересы, склонности, правовую компетентность, пассионарность и другие социально-психологические качества.

Следующей позицией, которую следует  определить, являются интересы и уровень притязаний в удовлетворении основных жизненных потребностей сторон. При анализе интересов следует учитывать специфику объекта конфликта (того ресурса, из-за которого произошел данный конфликт), возможности его делимости между субъектами, участвующими в противоборстве, обоснованности притязаний на него сторон конфликта. Довольно часто случается, что ресурс может быть в данный момент и не нужен рабочему месту, но субъект хочет его получить «в запас», на всякий случай, либо ошибочно считая его средством выполнения своей функции.

Выявляя интересы сторон, следует  также определить, участвуют ли они  в конфликте реально, а также  существуют ли другие субъекты, заинтересованные в исходе данного конфликта. Они могут и не принимать активного участия в конфликтном противоборстве, но сбрасывать их со счетов было бы очень опасно, так как именно они создают новые пути распространения конфликта в организационной структуре.

Точность диагностики также  обеспечивается теоретическим расчленением конфликта по разным основаниям. Это процессуальное действие позволяет выявить различия между функциональным, межличностным, профессиональным и иным конфликтом.

В этой связи в качестве одного из основных методов диагностики  конфликтов в формальной структуре организации необходимо использовать анализ документов. Документы являются основной формой закрепления формальной структуры и видимым продуктом ее функционирования. Все основные трудности организации, ее противоречия, проблемы, существующие в коллективе, находят свое отражение в документальных источниках. Например, документы позволяют определить проблемы в распределении ресурсов, властных полномочий, доступе к информации, составе и качестве персонала. Большой интерес могут представлять записи различного рода совещаний и собраний в подразделениях организации. Особое внимание следует уделять текущей документации. Итоговая, как правило, не в полной мере объективна, так как организация не может не заботиться о своем имидже.

2.2.Методы  разрешения конфликтов в организации

Учитывая сложность управления межличностными конфликтами ситуациями на производстве, в каждом конкретном случае методы разрешения конфликтов должны определяться в индивидуальном порядке. Вместе с тем, существуют и общие методологические подходы. Так, Бариновы предлагают комплекс методов эффективного вмешательства в конфликт уже на этапах его анализа (табл. 2.3)²².

Таблица 2.3.  
Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа

Можно выделить ряд эффективный  структурных методов разрешения конфликта.

Разъяснение требований к  работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией  очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия,  использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

Общеорганизационные комплексные  цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного  отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Руководитель может использовать также следующие инструменты (стили) разрешения конфликтов:

Уклонение. Этот стиль характеризуется подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». 

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что  он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры,  даже если при этом происходит отказ от благоразумных  действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Решение проблемы. Данный стиль - признание  различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для  принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из   исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение пока, наконец, не находили его.