Зарубежный опыт оплаты труда

В кризисных ситуациях, как правило, в первую очередь  снижаются оклады руководителей  разного уровня и главы компании, в то же время заработки рабочих  увеличиваются. Подобная корректировка  способствует исправлению положения: на японских предприятиях, где царит  «дух семьи», предпочитают перекладывать  проблемы на менеджеров, а не на рабочих.

Для западно-европейских компаний характерны три модели стимулирования труда: беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата); премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия; премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения  работников к участию в прибылях (они получают дифференцированное годовое  вознаграждение из прибыли компании); в доходах (из сумм дохода каждому  работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам  оценки выполнения им производственного  задания и не зависит от прибыли  фирмы); в капитале (работники получают премии в виде акций по их номинальной  цене).

На отдельных промышленных предприятиях Германии заключаются  договоры, по которым работник обязуется  с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться  своим рабочим временем по личному  усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация – человек не просто выполняет поставленные перед ним  задачи, но и привлекается к участию  в управлении своей деятельностью.

В Англии, Франции и других странах получила распространение  так называемая гибкая система оплаты, в основе которой – учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и  результатов работы с помощью  специальных оценочных шкал по ряду факторов. При этом, по существу, происходит индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, однако эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие. Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени стимулирует последних к повышению квалификации.

Все более активной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной  оплаты труда. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, а не на указанную в дипломе. Так, на западно-европейских предприятиях «Дженерал Моторс» повременная оплата труда отсутствует. Работники получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за количество человекочасов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои служебные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

Оплата за квалификацию представляет собой разновидность стимулирующей  оплаты постоянных работников. При  этом поощряются приобретение и повышение  квалификации, а вознаграждаются  работники скорее за соответствующие  «инвестиции», нежели за непосредственные результаты, показанные на рабочем  месте. Таким образом, заработок  работника зависит не от порученной ему работы, а от тех навыков, которые  он приобрел, и от уровня его мастерства. Следовательно, чем выше уровень  квалификации, тем выше и заработок  рабочего.

Анализ зарубежного  опыта стимулирования труда показывает, что выше всех факторов, влияющих на рост заработной платы, руководители организаций  ставят успешное выполнение работниками  их служебных обязанностей.

1) Оплата труда  в компании «Siemens»

Использование тарифной сетки  при формировании окладов -жесткая система тарифных сеток, дифференцированная для различных подразделений. Для каждой должности существует шесть категорий и семь градаций.

Увеличение оклада происходит в зависимости от стажа работы и успехов. Гибкая система премий, зависящих от показателей работы группы, отдела и индивидуальных результатов  плюс ежегодная премия, выплачиваемая  в некоторых подразделениях два  раза в год. Общий размер премий имеет  верхнюю границу.

Подразделения, связанные  с реализацией, и некоммерческие имеют тариф и премию, в первом случае зависящую от объема продаж.