Методы управленческих решений

На основании  полученных данных строится «дерево  решений», структура которого содержит узлы, представляющие собой ключевые события (точки принятия решений), и  ветви, соединяющие узлы, - работы по реализации проекта.

В результате построения «дерева решений» рассчитываются вероятность  каждого сценария развития проекта, NPV по каждому сценарию, а также ряд других принципиально важных показателей.

Следует отметить, что очень часто по различным  причинам, в значительной мере в  связи с отсутствием достоверной  информации, использование статистического  метода или метода «дерева решений» не представляется возможным.

В таких случаях  применяются методы, использующие результаты опыта и интуицию, то есть эвристические  методы или методы экспертных оценок.

Пример, основанный на методе построения дерева решений

В более сложных  ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений . Логику этого метода рассмотрим на примере .

Пример : управляющему автосервису «Арьат-Авто» нужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1 для проведения работ «сход-развал» либо станка М2 . Станок М2 более экономичен , что обеспечивает больший доход на единицу обслуживаемой техники, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов :

	Постоянные расходы (в у.е.)	Операционный расход на единицу  обслуживаемой техники (в у.е.)
Станок М1	15000	20
Станок М2	21000	24

Процесс принятия решения  может был выполнен в несколько этапов :

Этап 1. Определение цели .

В качестве критерия выбиралась максимизация математического  ожидания прибыли .

Этап 2 . Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа ( контролируются лицом , принимающим решение)

Управляющий может  выбрать один из двух вариантов :

а1 = {покупка станка М1}

а2 = {покупка станка М2}

Этап 3 . Оценка возможных исходов и их вероятностей ( носят случайный характер ).

Управляющий оценивает  возможные варианты годового спроса (кол-во обслуживаемых автомобилей) на продукцию и соответствующие  им вероятности следующим образом :

х1 = 1200 единиц с вероятностью 0.4

х2 = 2000 единиц с вероятностью 0.6

Этап 4. Оценка математического ожидания возможного дохода :

Е (Да ) = 9000 * 0 . 4 + 25000 * 0 . 6 =8600

Е (Дб) = 7800 * 0 . 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320

Таким образом , вариант с приобретением станка М2 экономически более целесообразен.

Решение принимается  в условиях неопределённости , когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений , которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях . В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную , предполагаемую вероятность возможных результатов;

2) когда не хватает времени и / или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

7. Заключение

В условиях рыночных отношений проблема оценки и учета  риска приобретает самостоятельное  теоретическое и прикладное значение как важная составная часть теории и практики управления.

Большинство управленческих решений принимается в условиях риска, что обусловлено рядом  факторов – отсутствием полной информации, наличием противоборствующих тенденций, элементами случайности и многим другим.

Особое значение проблема риска приобретает в  предпринимательской деятельности.

Бизнес невозможен без риска. Чтобы выжить в условиях рыночных отношений, нужно решаться на внедрение технических новшеств и на смелые, нетривиальные действия, а это усиливает риск.

Отсюда следует, что предпринимателю надо не избегать риска, а уметь оценивать степень  риска и уметь управлять риском, чтобы уменьшить его. Следует  отметить, что полученные оценки риска  имеют ценность не только сами по себе, сколько в связи с необходимостью принятия решения в конкретных ситуациях.

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. К. Макхэм «Управленческий консалтинг» 1999 г. изд. «Дело и сервис» М.
2. О.И. Волков «Экономика предприятия» 1998 г. М. Изд. «Инфра-М».
3. В.С. Ефремов «Стратегия бизнеса» 1998 г. М. Изд. «финпресс».
4. Э.А. Уткин «Консалтинг» 1998 г. М. Изд. «Тандем»ю
5. «Стратегия бизнеса» 1998 г. М. Изд. ЗАО «КОНСЭКО»