Обоснование принятия управленческих решений на предприятии

Четвертый уровень - инновационный. Решения этого уровня связаны  со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.

Характер проблемы лежит  и в основе применения системного анализа как одного из методов  обоснования решений. В связи  с его использованием выделяются три типа проблем:

· хорошо структурированные;

· слабо структурированные;

· неструктурированные.

Под структуризацией  понимается возможность количественного  выражения зависимостей между элементами ситуации.

Хорошо структурированными считаются проблемы, в которых  зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структурированных проблем используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, методология которых известна как «исследование операций».

Слабо структурированными являются проблемы, как правило, сложные, отличающиеся, в первую очередь, качественными  зависимостями элементов ситуации. Однако слабо структурированные (или  смешанные) проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы при преобладающем составе первых. Это область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается возможность построения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания количественных и эвристических методов.

Неструктурированные (или  качественно выраженные) проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Решение проблем неструктурированных производится с использованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллегиального органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.

В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых элементов  с таким расчетом, чтобы проблема приобрела более определенный характер. Решаемая проблема, независимо от ее типа, должна увязываться с целями управления предприятием, и на этой основе целесообразно формировать процедуру разрешения ситуации.

В самой общей форме  любая задача может быть представлена в виде «дано...», «требуется определить...». Руководствуясь этой формой, опишем содержание задачи принятия решений отдельно для индивидуального и группового ЛПР, используя некоторые идеи формального представления задачи принятия решения, изложенные в работе. [9,c.25]

При принятии решений  учитываются как управляемые, так  и неуправляемые переменные (факторы). Первые находятся в распоряжении ЛПР и, прежде всего, характеризуют способы использования ресурсов для достижения поставленных целей. Вторые характеризуют заданные внешние и внутренние условия, не являющиеся инструментом управления при принятии решения (правовые, финансовые и др. ограничения, имеющиеся производственные и кадровые возможности и т.п.), но оказывают сильное влияние на выбор решения.

С учетом изложенного  для индивидуального ЛПР задача принятия решений может быть записана в следующем виде:

< С, T, Р | С_д, П, Ц, О, А, K, f, А*> (1.1)

где слева от вертикальной черты расположены символы, описывающие  известные, а справа неизвестные  элементы задачи:

С - исходная проблемная ситуация;

Т - время для принятия решения;

Р - потребные для принятия решения ресурсы;

С_д - доопределенная проблемная ситуация;

П = (П₁,..., П_n) - множество предположений (гипотез) о развитии ситуации в будущем, как частный случай может использоваться одно предположение;

Ц = (Ц₁, ..., Ц_k) - множество целей, на достижение которых направлено решение, как частный случай, решение может быть направлено на достижение одной цели;

О = (О₁..., О₁) - множество ограничений;

А = (А₁, ..., А_m ) - множество альтернативных вариантов решения (как минимум - два);

К = (К₁,..., К_р) - множество критериев выбора наилучшего решения, как частный случай может использоваться один критерий;

f - функция предпочтения  ЛПР, включающая как объективные  критерии из множества К, так  и личные субъективные предпочтения  ЛПР;

А* - оптимальное решение.

Для группового (коллективного) ЛПР задача принятия решения записывается в виде

< С, T, Р | С_д, Ц, О, А, K, F(f), L, А*>, (1.2)

где С, T, Р, Сд, Ц, О, А, K, А*> - те же самые символы, что и в  задаче для индивидуального ЛПР; F(f) - функция группового предпочтения, зависящая от вектора индивидуальных предпочтений членов группы принятия решений f = (f₁, ..., f_d), здесь d - количество членов в группе. Символ L в (1.2) означает принцип согласования индивидуальных предпочтений для формирования группового предпочтения. Широкоизвестными принципами согласования индивидуальных предпочтений, образующих групповое предпочтение, являются, например, принципы большинства голосов, двух третей голосов. Выбор группового решения во многом зависит от организации коллективного обсуждения рассматриваемого вопроса (открытое или закрытое голосование, порядок предоставления слова участникам обсуждения, наличия коалиций среди участников обсуждения и др.). [11,c.122]

Этап выработки решения  включает формирование, оценку и выбор  альтернатив. Они разрабатываются  на основе значений факторов и существующих ограничений. Многие альтернативные решения определяются с учетом имеющегося опыта ЛПР. На данном этапе ставится задача выявления возможно полного перечня альтернатив достижения намеченных целей. Далее существующие альтернативы анализируются с позиции ограничительных критериев (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). В результате устанавливается количество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям. В реальных условиях рассматриваются обычно 2-3 варианта решения: меньше трудозатрат на подготовку вариантов, меньше шансов не только не допустить ошибку, но и получить наилучший вариант. Некоторые авторы считают, что число альтернатив может быть не менее трех и не более семи. [1,c112]

Выбор и обоснование  альтернативы - это кульминация в процессе принятия решения. Методы выбора и обоснования выбранной альтернативы могут быть эвристическими, математическими и экономическими.

К эвристическим методам  обоснования управленческих решений  можно отнести методы, основанные на логических суждениях и жизненном опыте руководителя или руководителей.

К математическим методам  относятся методы динамического  моделирования, построения вероятностных  и статистических моделей, теории игр, имитационных моделей и т.д.

Экономические методы основываются на сопоставлении затрат и результатов в стоимостном выражении. Все эти методы будут подробно рассмотрены в следующем параграфе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Методы и схемы обоснования и оценки оптимальности управленческих решений.

Впервые авторы Саймон и Ньюэл использовали термин «эвристический» (греческое «эурискеин» - делаю открытие) для характеристики особого подхода к решению задач и выбору решений. Эвристические методы могут быть основаны на интуиции руководителей, что становится возможным благодаря накопленному опыту и знаниям в конкретной области деятельности. Это позволяет принимать решения без аргументированных доказательств, на основе внутреннего чутья. Они могут также базироваться на «здравом смысле», то есть на логических суждениях, последовательных доказательствах, опирающихся на практический опыт.

В основе эвристических  методов обоснования управленческих решений лежат субъективные суждения менеджеров. [12,c.233]

Достоинство эвристических  методов - оперативность принятия; недостаток - отсутствие гарантии в надежности интуиции. В состав данной группы методов включают сравнение, абстрагирование, аналогию, обобщение.

Эвристические модели используются при обосновании решений для  разрешения ситуаций кратковременных  и повторяющихся, а также сложных и повторяющихся без надежды на использование при этом математического аппарата.

Практическое применение эвристического подхода к моделированию  процесса разработки и принятия управленческих решений предполагает наличие у  ЛПР познавательных способностей и склонностей к обобщениям и выводам.

Принятие решений на психологическом уровне не является изолированным процессом. Оно включено в контекст реальной деятельности человека. При построении моделей принятия решений важно знать, как развертываются процессы, предшествующие ему и следующие за ним. Необходимо исследовать внешнюю и внутреннюю среду, включая поиск, выделение, классификацию и обобщение информации о среде, сформировать альтернативы и сделать выбор.

К эвристическим методам  обоснования управленческих решений относятся методы инверсии, аналогии, фантазии, «мозговой атаки», морфологический анализ и другие.

Метод инверсии предполагает отказ от традиционного взгляда  на проблему путем преодоления существующего  стереотипа.

Метод аналогий характеризуется  использованием имеющегося опыта решения подобных ситуаций на данном предприятии.

Метод фантазии заключается  в надежде на случайное нахождение решения задачи при попытках поиска самых невероятных способов ее разрешения. Данный метод основывается на широком  обмене информацией, идеями, знаниями между работниками управленческого аппарата.

Метод мозгового штурма будет подробно рассмотрен ниже.

Метод морфологического анализа заключается в разделении задачи на составляющие, в рамках которых  осуществляется поиск наиболее рациональных идей и способов их осуществления. Далее создается многомерная таблица, позволяющая оценить целесообразность возможных комбинаций решения задачи.

Управленческое решение  также может обосновываться по методу анкетного опроса, оценки количественных показателей, на основе 10-балльной рейтинговой системы, аналитически-цифровым методом и по методу Б. Франклина.[12,c.297]

Для составления проверочной  анкеты составляется перечень требований (условий) к тому или иному решению  и передается исполнителям. При отсутствии необходимых требований решение не принимается.

Суть метода обоснования решений  «по оценке количественных показателей» состоит в следующем. В правой стороне таблицы указывается  группа положительных факторов принятия решений, в левой - отрицательных. Каждый из факторов оценивается в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются. Решение принимается, если среднее значение положительных факторов превосходит, либо наоборот - не принимается, если средняя величина значений отрицательных факторов оказалась выше.

Суть рейтинговой системы заключается  в том, что используется тест с  десятибалльной системой оценок. Наивысшим  баллом (10) оценивается самое положительное  отношение, низкая оценка (единица) присваивается, соответственно, отрицательному ответу.

Существует метод выбора и обоснования  решений, предложенный Бенджамином  Франклином. Он характеризуется тем, что на листе бумаги, разделенной  пополам, слева пишется «за» (принятие решения), справа - «против». В течение трех-четырех дней в результате обдумывания решения заносятся доводы соответственно в левую или правую части. По окончании данного срока анализируются записи. Если одному доводу «за» соответствуют два аргумента «против», предложение и аргументы «против» исключаются. Точно также, если двум доводам «за» соответствуют три «против», все пять исключаются. Таким образом, остается количество сбалансированных аргументов. Если в дополнительные один - два дня никаких суждений не появляется, решение принимается.

При наличии альтернативных вариантов  применяется для выбора решений  и аналитически-цифровой метод. Для  этого предварительно выделяются наиболее важные признаки решений, которые оцениваются  далее по десятибалльной системе в каждом из вариантов.

Особую группу в выборе и обосновании  оптимального варианта среди различных  альтернатив являются коллективные эвристические методы. Рассмотрим некоторые  из них.

Метод комиссий состоит  в открытой дискуссии по обсуждаемой  проблеме для выработки единого мнения. Коллективное мнение определяется в результате открытого или тайного голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии. Преимущества метода комиссий: возможен рост информированности экспертов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок, и обратная связь - под воздействием полученной информации эксперт может изменить первоначальную точку зрения. Однако метод комиссий обладает и недостатками. В частности, это:

· отсутствие анонимности, что может приводить к проявлению конформизма;

· дискуссия нередко  приобретает характер полемики наиболее авторитетных экспертов;

· различная активность экспертов, часто не совпадающая с их компетентностью;

· публичность высказываний сочетается порой с нежеланием некоторых  экспертов отступить от ранее  высказанного мнения, хотя оно в  ходе дискуссии может претерпеть изменения.

Экспертиза по методу суда характеризуется некоторой аналогией с судебным процессом. Состав экспертов делится на две группы. Одна сторона объявляется сторонниками рассматриваемой альтернативы и выступает в качестве защиты. Другая сторона объявляется ее противниками и пытается выявить отрицательные стороны. Существует и третья сторона, которая регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение.