Отчет по практике в ООО «Сибирские Сети»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 Телекоммуникационный сектор является одним из наиболее быстро развивающихся секторов экономики всех регионов нашей страны. Опыт показывает, что даже в период экономических спадов телекоммуникационная активность не замедлялась. Это и понятно: чем больше проблем стоит перед обществом, тем больше это общество нуждается в оперативных телекоммуникационных услугах.

Наиболее динамичными  видами услуг в России, так же как и в промышленно развитых странах, являются мобильная связь  и услуги по доступу в Интернет. Число пользователей сети Интернет в России росло опережающими темпами по сравнению с мировым рынком. Так, если увеличение числа пользователей в мире за 2011 г. составило 50%, то в России этот показатель составил 100%.  Такой высокий рост в сегментах Интернета и мобильной связи объясняется увеличением реальных денежных доходов населения и ненасыщенностью рынка.

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основная часть

1. Общие сведения об организации

Компания «Сибирские Сети»  по типу собственности является обществом  с ограниченной ответственностью. ООО  «Сибирские Сети» было образовано в 2004 году. Начало свою деятельность в Новосибирске, первым районом для подключения стал Заельцовский. Основным приоритетом в работе стало подключение физических лиц.

В августе 2005 года в зоне покрытия появляется Кольцово. В 2006 году открывается офис абонентского обслуживания в Новосибирске у станции метро  «Заельцовская». Начинаются активные подключения абонентов в Дзержинском  и Октябрьском районах города Новосибирск.

«Сибирские Сети» становятся региональной телекоммуникационной компанией  в результате приобретения крупного новокузнецкого провайдера City Net весной 2007 года. Приход «Сибирских Сетей» в Новокузнецк ознаменовался запуском первых безлимитных тарифов в регионе.

В июне 2008 года устанавливают Wi-Fi точки доступа в ресторанах и кафе Новокузнецка. В мае запуск первой среди интернет провайдеров региона бонусной программы для абонентов.

В апреле 2009 года завершают  первый этап реорганизации системы  обслуживания абонентов и запускают IVR и call-центр в Новосибирске. В  ноябре появляется безлимитный тариф  со скоростью доступа до 30 Мбит/с.

В начале 2010 года «Сибирские Сети» запускают в Новокузнецке совершенно новые тарифы 10/20/30 Мбит/с, которые называют «Новые Рекорды». А уже в октябре 2010 — заявили  о ночной скорости до 100Мбит/с, предложив  абонентам в Новосибирске новый  промотариф «Ночной отрыв» (100ночью/10днем Мбит/с). В конце года «Сибирские Сети» приобретают Барнаульского  провайдера «Алтлайн».

Весною 2011 года анонсировалась уникальная для Сибири линейка тарифов  «Реактивный интернет», скорость от 2,5-5 Мбит/с (рост от месяца к месяцу) до 20-30 Мбит/с (рост от месяца к месяцу) с поэтапным уменьшением абонентской платы. 1 апреля компания официально сообщила об открытии своего филиала в Барнауле.

«Сибирские Сети» показали самый высокий рост среди провайдеров  Новосибирска за первое полугодие 2011 года.

Компания вместе с инвестором - CapMan Russia Fund планирует в 2011-2015 годах  вложить в своё развитие около 40 млн евро.

Юридический адрес компании: 630049 г. Новосибирск, Красный пр-т, д.163, реквизиты представлены в Приложении А.

 

2. Характеристика организации

Сибирские Сети — региональная телекоммуникационная компания, которая  оказывает услуги связи, доступа  к широкополосному Интернету, телефонии  и построения корпоративных сетей  на территории городов Новосибирск, Новокузнецк, Барнаул, Бийска, Бердск, Искитим, Прокопьевск, Кольцово, Пашино, Осинники, Рубцовск, Ленинск-Кузнецкий, Кемерово. По состоянию на 19 марта 2012 года в Новосибирске подключено около 3500 жилых и административных зданий. В Новокузнецке подключено 3000 зданий, в Кемерово – 1000, в Барнауле около 1500 зданий. Количество абонентов на 19 марта 2012 года в Новосибирске – более 85000, из них 82000 физические лица, 3000 – юридические. В Новокузнецке – более 40000, из них физических лиц – более 38000 и юридических – около 2000. В Барнауле – около 13000, из них физических лиц – 12500 и юридических – около 500. В Кемерово около 1500, из них физических лиц около 1000 и юридических около 500. В совокупности абонентская база нашей компании составляет более 140000 клиентов.

 Доля рынка в городе  Новосибирске составляет 20% (Приложение Б), в Барнауле – 11% (Приложение В). В планах компании к 2015 году работать в 20 городах Сибири, иметь абонентскую базу в полмиллиона абонентов.

В штате компании работают IT-специалисты (программисты, системные  администраторы, web-разработчики, инженеры технической поддержки), инженеры и монтажники по строительству ВОЛС, эксплуатации линий связи, а также специалисты по продажам, клиентскому обслуживанию, маркетингу и финансам. Всего около 700 человек.

 

3. Организационная структура предприятия

Организационная структура  самой компании представлена в Приложении Г.

Дирекция или Управляющая  компания создана для того, чтобы  создавать инструменты и стандарты работы, благодаря которым филиалы будут проще и эффективнее работать. Разработка стандартов, коммуникации, планирование работы и анализ результатов – это задачи УК (Приложение Д).

Филиальная структура  выглядит практически также. Главное  в том, что вся компания состоит из 3 китов: Привлечение, Поддержка и Качество (Приложение Е).

Генеральный Директор - осуществляет общее руководство компанией. Генеральному директору напрямую подчиняются  другие директора. Демократичная атмосфера  компании позволяет каждому задать вопрос директору в кабинете или  на портале.

Технический директор –  управляет подразделениями, ответственными за качество услуги – качественное строительство сети, развитие и ввод новых услуг, отличный контакт-центр.

 Директор по маркетингу  и продажам и его подразделения  отвечают за прибыль компании, продвижение услуг, знание о  компании, продажи и реклама –  его зона ответственности.

Финансовый директор –  отвечает за финансовую и учетную  политику компании, управляет бухгалтерской  и финансовой службами, контролирует денежные потоки.

Отдел Заказчика отвечает за строительство сети по всему региону, разрабатывает типовые проекты  строительства сети, контролирует качество работы подрядчиков.

ИТ отдел – реализует  ИТ проекты, обеспечивает работоспособность  информационных систем

Отдел системного администрирования -  службы поддержки абонентов, мониторинга  сети, отвечают за бесперебойную работу Интернет у абонентов по всей сети в регионе. Выявляют аварии, устраняют  или подключают к работе другие подразделения.

Отдел развития внутрисетевых  ресурсов – целый отдел специалистов трудится над нашими сайтами (211.ru, sibset.ru), вносит разнообразие в контент на Магнит-портале, раздает бонусы и  проводит аукционы.

Планово-экономический отдел  планирует бюджет и подсказывает руководителям, как сэкономить.

Отдел персонала отвечает за подбор и обучение, адаптацию  и мотивацию, создание инструкций и  материалов для всех регионов

Отдел логистики заказывает, складирует и выдаёт все товарно- материальные ценности, отвечает за поставки ТМЦ для всех компаний группы.

Контактный центр –  голос компании, им звонят клиенты, они звонят клиентам, в общем, делают все, чтобы каждый абонент чувствовал себя нужным компании.

Отдел продаж – привлекает и удерживает абонентов

Технический отдел – производит услугу: эксплуатирует сеть, подключает абонентов, устраняет аварии и  неполадки.

Отдел персонала – ищет сотрудников, устраивает на работу, делает жизнь персонала интереснее, а  работу продуктивнее.

Бэк-офис – обрабатывает много документов, ведет архив  договоров, работает с юридическими лицами.

Бухгалтерия ведёт бухгалтерский  и налоговый учет компании.

Общий отдел отвечает за жизнеобеспечение работы всех отделов (безопасность, электричество, отопление, бензин, транспорт, канцелярия, мебель  и т.д.).

Я проходила практику непосредственно  в Алтайском филиале «Сибирских Сетей» (Приложение Ж) в отделе продаж (Приложение З).

Постановка задачи отдела продаж: очевидно, что выбор тут невелик: либо повышение объемов продаж, либо стабилизация динамики продаж (без провалов). В обоих случаях, требуется выполнить главное: задача должна быть поставлена точно, измеримо, привязана ко времени и к ответственным.

1. Организация внешних функций.

Отдел продаж должен выполнять  свою основную производственную функцию  – которая на него возложена его  природой - продавать!

Он должен до 85% своего времени  заниматься контактами с клиентами. Например, стандарт  20-30 исходящих  звонков в час. Оставшиеся 15% - это  отчетность, оперативки, индивидуальное планирование работы.

Чтобы обеспечить выполнение этой функции, необходимо четкое понимание -  отдел продаж является тем элементом  системы, который очень сильно виляет на остальные. Обратные связи значительно  слабее.

2. Организация внутренних функций.

Для того, чтобы получилось все, что написано выше, как правило, требуется разделение функций и  внутри отдела. Это значит, отделить руководителя отдела от функции продаж.

Его главная функция –  заведовать продажами. Следить, чтобы  время сотрудников не растаскивали по непрофильным задачам. Смотреть, чтобы  все для работы было в необходимом  количестве (буклеты, сувениры, бумага, Интернет и т.п.). Понятно, что не по принципу «вы сначала дайте, а мы потом начнем работать», но для эффективно функционирующего отдела надо также выбивать бюджеты на необходимые ему вещи, и эту задачу никто не отменял.

Такого рода обеспечение  продаж тесно связано с производительностью  работников. И этот фактор ни в коем случае нельзя недооценивать.

Разделение функций администрирования  и собственно продаж также по-хорошему дистанцирует продажников от руководителя, как раз настолько, чтобы эффективно отчитываться, работать на планерках. Естественно, здесь нужны и личные качества руководителя, но такая дистанция ему также помогает в управлении. Еще раз отметим, здесь важно правильно понимать роль руководителя отдела продаж: не «играющий тренер» (что встречается сплошь и рядом), не «Чапаев впереди с шашкой на боевом коне», а именно по принципу «в тиши кабинетов ковалась победа».

Организация индивидуальных планов по продажам. Общий план продаж и контактов должен быть разнесен по персоналиям с обязательной личной ответственностью.

Постановка индивидуального  плана каждому с описанием  суммы, количества контактов и нормативов по новым клиентам и еженедельная сверка запланированного с тем, что  есть, значительно оживляет процесс  продаж и прекрасно организует сотрудника.

3. Организация обратной связи (планерки)

Задавая направление деятельности сотрудников и отдела в целом, жизненно важно получать информацию, получается ли намеченное подчиненными. В противном случае руководитель  не имеет возможности вносить какие-либо коррективы в действия сотрудников.

Лучший способ для внесения оперативных коррективов – это планерки. 

4. Организация «взаимоопыления».

В последнее время в  компаниях все более популярным становится внутрифирменное, даже «внутридепартаментное» обучение. Иными словами, централизованная передача опыта более молодым  сотрудникам от более опытных, а  также коллективная выработка методов  и принципов работы.

Чаще всего бывает так, что прекрасно поставленное планирование и оперативки не дают должного эффекта. Это в первую очередь происходит потому, что сотрудник каждый день остается один на один с реальностью  продаж – с сомнениями, возражениями клиентов и т.д. Большинство не умеют мыслить решениями, они мыслят проблемам и видят, что эти проблемы накапливаются и накапливаются. И не видят их решения.

Вместе с тем, большинство  таких проблем являются повторяющимися или типовыми. У ведущих продажников  отдела есть на них персональные решения  и стратегии поведения.

Во время практики я  занимала должность супервайзера телефонных продаж. Суть моей работы можно выразить следующими простыми словами: организация выполнения всех необходимых работ для достижения коллективом главной цели — увеличения объема продаж.

В сферу деятельности супервайзера входят следующие основные направления:

1. Планирование.

2. Координация.

3. Контроль.

4. Оценка.

5. Мотивация.

Рассмотрим более подробно задачи, которые охватывают эти направления:

1. Выработка стратегии  поиска и оценки новых клиентов.

Наверно, каждый, кто занимается продажами может вспомнить хотя бы один случай из своей практики, особенно на начальном этапе своей карьеры, когда начинали работать с теми клиентами, от которых кроме неприятностей ни чего не имели.