Планирование на предприятии

• оперативно-календарные;
• текущие;
• среднесрочные;
• долгосрочные;
• стратегические.

В современных условиях стали уделять  все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного  управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (обычно 10-12 лет), предусматривает  разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию  развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления  важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное  планирование помогает принимать решения  по комплексным проблемам деятельности предприятия в международном  масштабе:

• определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
• внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;
• диверсификация производства и обновление продукции;
• формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;
• совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка  крайне неопределенна, перспективное  планирование не может ориентировать  предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших  качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через  них осуществляется координация  перспективных направлений развития всех подразделений предприятия  с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются  среднесрочные планы, которые уже  содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки  зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии  и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период.

В основу при разработке плана кладется:

• анализ перспектив развития предприятия, задачей которого является выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;
• анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособна продукция предприятия на разных рынках и что оно может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;
• выбор стратегии на основе анализа перспектив предприятия в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;
• анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

При выборе стратегии необходимо иметь  в виду, что новые стратегии, как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Стратегический план выражен стратегией предприятия. В нем содержатся решения  относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут  перечисляться основные проекты  и задаваться их приоритеты. Разрабатывается  он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Среднесрочное планирование охватывает пятилетний срок как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том  числе и в отношении распределения  ресурсов. В нем приводятся детальные  сведения в разбивке по видам продукции; данные о капиталовложениях и  источниках финансирования. Он разрабатывается  в производственных отделениях.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений в международном масштабе, в частности программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение персонала. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включают показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Оперативно-календарное  планирование (ОКП) является развернутым продолжением текущего планирования производства и включает:

• детализацию текущего плана предприятия и доведение его заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады, рабочего. Планы и графики при этом составляются на квартал, месяц, декаду, сутки, смену, а иногда на каждый час;
• организацию доставки на рабочие места материалов, заготовок, инструмента, вывоз готовой продукции, отходов производства, обеспечение исправности оборудования, подачу энергии, топлива, сжатого воздуха, организацию контроля качества;
• обеспечение сплошного контроля над ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев работы на каждом рабочем месте.

Одной из самых распространенных, важных и наиболее сложных функций  ОКП является распределение работ  по рабочим местам. Оно осуществляется поэтапно: в цехах, затем на участках и, наконец, в бригадах. Основная задача распределения - обеспечение полного  и четкого выполнения заданий  производственной программы и сохранение ритмичной работы предприятия, его  цехов, участков, бригад и рабочих.

Более сложным является распределение  работ на серийных, мелкосерийных  и единичных производствах ввиду  необходимости учета различной  индивидуальной производительности действующего оборудования и труда рабочих, так  как одну и ту же работу рабочие  одной и той же профессии, даже имея одинаковый квалификационный разряд, с помощью различных технических  средств выполняют за разное время. Объясняется это тем, что производительность рабочего места определяется множеством факторов, включая профессиональные навыки и индивидуальные способности  рабочих, исправность оборудования, наличие инструмента и др.

Очевидно, что каждый из возможных  вариантов распределения будет  отличаться от любого другого как  величиной суммарных трудовых и  денежных затрат, так и промежутком  времени (длительность цикла), в течение  которого будут выполняться работы. Оптимальный вариант распределения  по критерию максимальной производительности может быть получен только при  использовании экономико-математических методов, т.е. при объективном распределении  работ по рабочим местам с использованием соответствующих моделей, выверенных норм и нормативов.

2. БИЗНЕС – ПЛАНИРОВАНИЕ

Бизнес-план предприятия представляет собой документ внутрифирменного планирования, который описывает все основные аспекты будущей коммерческой деятельности предприятия, анализирует все проблемы, с которыми предприятие может  столкнуться, определяет способы решения  этих проблем. Именно на основании данного  документа партнеры и инвесторы  предоставляют денежные средства. В  условиях рыночной экономики бизнес-план выступает необходимым инструментом технического, экономического, финансового  и управленческого обоснования  деятельности, включая взаимоотношения  с банками, инвестиционными, страховыми, сбытовыми и другими организациями, посредниками, потребителями.

Бизнес-план в процессе разработки имеет два принципиальных направления:

• внутреннее, то есть бизнес-план позволяет подготовить полное информационное досье о своем предприятии, его перспективах и возможностях, программу реализации проектного предложения с оценкой результатов на каждом этапе;
• внешнее, то есть бизнес-план дает информацию о технических, организационно-экономических, финансовых, юридических и прочих преимуществах, а также о рисках и проблемах внешнему инвестору и другим заинтересованным организациям, муниципальным органам, коммерческим банкам и т.д.

Разработка конкретного бизнес-плана  в большинстве случаев основывается на учете не только общих закономерностей  развития отраслей, предприятий, продукции, но и специфических условий опыта  работы конкретного предприятия. В  зависимости от реальных обстоятельств  подготовка бизнес-плана может быть организована различным образом:

• самим руководителем организации, имеющим соответствующий опыт, либо его командой, которая будет в дальнейшем реализовывать проект;
• специализированной организацией, с привлечением в случае необходимости консалтинговых фирм и экспертов.

Обычно разработка бизнес-плана  осуществляется с привлечением экспертов  и консультантов, но с обязательным личным участием руководителей предприятия. Для объективной оценки подготовленного документа проводится его проверка специализированной аудиторской организацией.

Составлению бизнес-плана предшествуют следующие работы:

• анализ и оценка текущего состояния предприятия;
• анализ возможностей и проблем рынка (потребители, посредники, конкуренты, поставщики, положение предприятия на рынке);
• анализ влияния на предпринимательскую деятельность состояния отрасли (подотрасли), к которой принадлежит предприятие, и факторов макросреды (экономических, политических, демографических, научно-технических, природных, культурных);
• определение направлений и формулировка количественно обоснованных целей деятельности предприятия на планируемый период;
• разработка планов действий, предпринимаемых для достижения целей, и определение необходимых ресурсов.

При составлении бизнес-плана используется статистическая, бухгалтерская и  другая информация, которая должна подтверждаться ссылкой на первоисточник.

Бизнес-план составляется, как правило, на несколько лет вперед, а затем  может корректироваться и пересматриваться по мере необходимости, но не реже чем  раз в год.

Бизнес-план разрабатывается в  соответствии с заданием на его составление, выдаваемым заказчиком (или по его  поручению – проектной организацией, автором проектного предложения) с  учетом результатов маркетинговых  исследований, проводимых разработчиком. По согласованию с заказчиком могут  подготавливаться два или более  альтернативных варианта проектного предложения  с варьированием состава, структуры, функционального назначения отдельных  элементов территории, уровней, объема и сноса соответствующего строительного  фонда и т.д.