Программа совершенствования планирования в ООО «КМУ»

По длительности планового  периода различают стратегические, тактические и оперативные планы.

Стратегические. Эти планы  связаны с разработкой миссии, направлений развития организации  и стратегическими целями. В данном случае планирование охватывает период времени 5-10 лет.

Тактические. Тактические  планы составляются на среднесрочный  период, примерно 3-5 года. Выполнение тактических  планов необходимо для реализации стратегических планов.

Оперативные. Этот вид планов связан с ежедневной работой, постановкой  оперативных задач, выполнением, анализом ситуации от одного месяца до года.

По структурным составляющим организации планы разделяют  на планы по организации в целом, планы структурных единиц и функциональных подсистем.

Планы по организации в  целом. Такие планы разрабатываются  высшим менеджментом организации и  обязательны к выполнению всеми  ее подразделениями

Планы структурных единиц. Это могут быть планы независимых  бизнес-единиц, центров прибыли, более  или менее самостоятельных подразделений  организации, определяющих самостоятельно направления реализации общих планов организации.

Планы функциональных подсистем. Это низший уровень организационного планирования. В этом случае планы  составляются по функциональным подсистемам  организации - таким как производственная, финансовая, сбытовая и т.п.

Таким образом, планирование является необходимой стадией процесса управления. Оно позволяет определить направление развития компании, снизить  затраты и рационализировать  использование всех ресурсов в организации. Ядром планирования является целеполагание. Помимо целеполагания, процесс планирования включает разработку стратегий, программ и планов реализации поставленных целей, определение необходимых ресурсов и доведение планов до исполнителей.

Планы можно разделять  по критерию длительности планового  периода и по структурным составляющим организации. Все планы взаимно  увязаны друг с другом и представляют из себя единую систему планов организации.

3. СТРУКТУРА СТРАТЕГИЧЕСКОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ

Система стратегического  планирования может рассматриваться  как комплекс, состоящий из нескольких подсистем. Основные из них представлены на рис. 1. Это:

1) система планов;

2) процесс планирования;

3) подсистема принятия  решений;

4) подсистема информационного  обеспечения;

5) подсистема организационного  обеспечения;

6) подсистема управления  стратегическим планированием.

Рис. 1. Элементы системы стратегического  планирования

Система планов. Результатом  процесса стратегического планирования, его выходом является плановая документация (так называемая «система планов»), в которой находят отражение  все виды планируемых показателей  на конец соответствующих периодов.

Необходимость разработки системы  планов, т. е. совокупности взаимосвязанных  планов, определяется тем, что решения  сложных стратегических проблем  также достаточно сложны. Так же требуются комплексные методы для  решения большинства проблем, с  которыми сталкиваются современные  организации. Они сложны в том  смысле, что требуют учета разных по природе факторов, таких как  научные, технические, технологические, финансовые, сбытовые и т. д.

Поскольку планы в качестве одного из важнейших элементов должны содержать предлагаемые «решения»  сложных проблем, они сами должны быть не менее сложны, чем эти  проблемы. Из этого следует, что простой  план или их простая иерархия не могут служить адекватным средством  решения проблем сложной организации. Скорее, это должна быть система  взаимосвязанных и взаимозависимых  частных планов, отражающих и учитывающих  различные аспекты тех сложных  проблем, с которыми встретится организация  в будущем, возможности их разрешения, влияние разных групп клиентов организации, а также связи между теми или  иными элементами этих планов.

Процесс планирования. Для  того чтобы разработка и использование  сложной системы планов были эффективными, процесс планирования должен протекать  организованно. При этом специальная  организация не обязательна, если предприятие невелико либо если сводный план можно получить простым суммированием и увязкой показателей планов его подразделений. Однако одно из главных преимуществ планирования -- получение синергического эффекта. Поэтому, чтобы правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность элементов организации, видов деятельности и программ, необходим определенный порядок. Чтобы получить синергический эффект в планировании, необходимо разрабатывать определенные механизмы использования этих оценок как основы для реализации преимуществ взаимодействия и взаимозависимости различных планов и подразделений организации.

Подсистема принятия решений. Из описания процесса планирования видно, что оно неразрывно связано с  принятием решений о целях  и стратегиях. Следовательно, никакая  процедура планирования не будет  до конца системной без упорядоченного подхода к его важнейшей фазе -- принятию решений.

Конечно, процесс принятия плановых решений нельзя сделать  полностью объективным и систематическим. Средством же объединения суждений и оценок руководителей в одно целое в рамках формального анализа  решений должна служить подсистема принятия решений. Такое взаимное дополнение субъективных оценок и формального  анализа усиливает возможности  руководителей принимать стратегические решения в сложных ситуациях.

Формальный анализ решений  предполагает использование ряда моделей  решений, в явной форме формулирующих  связи между эффективностью функционирования организации (например, ее прибыльностью) и контролируемыми и неконтролируемыми  параметрами, определяющими уровень  этой эффективности. Например, модель принятия решений может связывать  прибыльность организации с внешнеэкономическими условиями (неконтролируемый фактор) и  такими переменными стратегического  выбора, как величина расходов на рекламу (контролируемый параметр).

Подсистема информационного  обеспечения. Многие неудачи в планировании обусловлены отсутствием необходимой  плановой информации («баз данных», на основе которых можно принять  решения). Большая часть информации, обрабатываемой в настоящее время  в информационных системах организаций, имеет преимущественно описательно-исторический характер, относящийся к прошлой  деятельности ее подразделений. Многое из такой информации устарело и связано  лишь с ней самой. Чтобы быть полезной для стратегического планирования, информация должна показывать перспективы  и быть сосредоточена на тех аспектах окружающей среды и конкуренции, которые в наибольшей мере влияют на будущее организации.

Для осуществления стратегического  планирования крайне важна релевантная (относящаяся к делу и достоверная) информация. Чтобы составить представление  о перспективах организации, нужно  собирать и анализировать информацию, отражающую важнейшие политические, экономические, научно-технические, социальные и юридические факторы.

Подсистема организационного обеспечения. Функции стратегического  планирования могут по-разному распределяться между подразделениями организации, в различных сочетаниях формируя один из следующих профилей:

1. Сильная центральная  служба планирования, разрабатывающая  долгосрочные стратегии.

2. Центральная служба планирования, обеспечивающая долгосрочное планирование  путем оказания помощи организационным  подразделениям, участвующим в планировании.

3. Децентрализация полномочий  по долгосрочному планированию: возложение ответственности за  составление долгосрочных планов  на тех руководителей хозяйственных  единиц, которые отвечают за их  реализацию.

Подсистема управления стратегическим планированием. Стратегическое планирование нуждается в мотивации. Важными  элементами мотивации являются отношение  к нему руководителей и микроклимат  в организации. Действенным методом  создания такого климата является поощрение  широкого участия в планировании работников всех уровней. Поскольку  именно функции планирования осуществляют люди, сам процесс стратегического  планирования должен быть формализован и им следует руководить.

Планирование -- вид организационной  деятельности, требующей значительных затрат времени и ресурсов. Как  таковое, оно деградирует, если не будет  понята его важность, если не стимулировать  должное к нему отношение работников и если им не руководить столь же тщательно, как и другими видами деятельности в организации.

Работников можно поощрять, с тем чтобы они предлагали свои соображения об улучшении планирования новой продукции, модификации выпускаемой  продукции, изменении организационной  структуры, выработке новой стратегии  и т. д. Такие предложения должны быть достаточно аргументированы и  документально обоснованы, чтобы  плановые работники могли их оценивать  и видеть, насколько каждое предложение  заслуживает дальнейшего изучения.

Содержательным результатом  стратегического планирования должны быть перемены в организации, а именно:

· утверждение на рынке  новых видов продукции,

· программы НИР,

· диверсификация продукции,

· слияния и приобретение фирм,

· реорганизации и перераспределение  полномочий и ответственности внутри организации,

· сворачивание и ликвидация нерентабельных производств,

· проектирование и создание новых мощностей,

· организация учебы управленческого  персонала,

· создание новых рынков.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Планирование является одним  из важнейших процессов, от которого зависит эффективность деятельности компании. Оно представляет собой  функцию управления.

Сущность этого процесса заключается в логичном определении  развития предприятия, постановке целей  для любого сектора деятельности и работы каждого структурного подразделения, что необходимо в современных  условиях. При осуществлении планирования ставятся задачи, определяются материальные, трудовые и финансовые средства для  их достижения и сроки исполнения, а также последовательность их реализации.

Современная экономика -- это  среда с развитой конкуренцией, подготовленным персоналом и высокими информационными  технологиями. Поэтому планирование необходимо вне зависимости от масштабов  деятельности предприятия. К сожалению, во многих компаниях планированию уделяется  недостаточно внимания, в связи с  чем происходят явления, связанные  с нехваткой денежных средств  для обязательных платежей, недостатком  товарно-материальных ресурсов, что  приводит к замедлению процесса производства и срыву договорных сроков.

Обладание достаточным объемом  знаний и опыта, умение анализировать  сложившуюся ситуацию и проектировать  ее на будущее позволяет предвидеть и прогнозировать финансово-хозяйственное  развитие. Экономическая система  многогранна, это целый механизм процессов, которые и представляются как факторы, влияющие на устойчивость и планомерность финансово-хозяйственной  деятельности компании. Планирование призвано проанализировать все эти  факторы и отразить их для полноты  представления состояния и возможности  развития предприятия. Вот почему требования к процессу планирования чрезвычайно  жестки.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеева М.М. Планирование  деятельности фирмы: Учебно - методическое  пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 248 с.

2. Бухалков М.И. Внутрифирменное  планирование: Учебник для вузов. -- 2-е изд. испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2000. -- 400 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое  управление. - М.: Гардарика, 1998. - 296с.

4. Ильин А.И. Планирование  на предприятии. -- М.: ООО «Новое  знание», 2002. -- 635 с.

5. Лукичева Л.И. Внутрифирменное  управление интеллектуальными активами. /Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н.; Под  ред. канд. экон. наук, доцента Л.И.  Лукичевой. - М.: Омега - Л, 2004. - 192 с.