Разработка мероприятий по повышению эффективности использования основных средств техники и технологии на ООО «Руна»

2.3. Анализ технологического  инновационного потенциала предприятия

Инновационной деятельностью  в ООО «Руна» занимаются все подразделения, подчиняющиеся директору, но большей частью - технический отдел. В его состав входят следующие подразделения: бюро новых машин, бюро запасных частей, бюро подготовки производства и нормативно-технической документации, опытный цех, группа испытаний.

Сопровождает деятельность конструкторско-технологического отдела технический отдел, выполняющий  общетехнические функции. Данные подразделения  наделены определенной производственной и хозяйственной самостоятельностью и выполняют закрепленные за ними производственные функции. В настоящий  момент в данных отделах работают 28 человек, из них 7 - руководители и 21 - специалисты. Конструкторско-технологический  и технический        отделы        подчиняются       непосредственно       директору

ООО «Руна».

В функции конструкторско-технологического отдела входит разработка принципиально  новой максимально унифицированной  техники, создание перспективных проектов новых сельхозмашин и их модификаций, обеспечивающих комплексную механизацию  технологических процессов с  широким диапазоном технических  возможностей, а также совершенствование  производимой техники, модернизация конструкций  действующих комплексов, машин, аппаратов, приборов, механизмов, обеспечение  их высокого технического уровня, конкурентоспособности, соответствия современным достижениям  науки и техники и обеспечение  наиболее экономичной технологии производства.

Главный конструктор руководит  разработкой новой продукции, организует проведение научно-исследовательских  и опытно-конструкторских работ, направленных на разработку новой техники, конкурентоспособной, соответствующей стандартам качества и безопасности. Обеспечивает соответствие действующим техническим условиям, стандартам и нормативам, а также применение новых более экономичных, эффективных и безопасных основных и вспомогательных материалов. Определяет эффективность разработок, возглавляет работу по изысканию наиболее совершенных методов исследований и сокращению затрат труда при проведении исследовательских работ. Разрабатывает; перспективные и годовые тематические планы проектов. Обеспечивает составление технических отчетов по законченным научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам, а также разработку рекомендаций по их использованию, оказывает методическую помощь в их внедрении и составляет отчетность об их выполнении. Организует изучение передового отечественного и зарубежного опыта в области проектирования новой продукции.

Руководители бюро работают над модернизацией конструкторских  разработок, новейших материалов, обеспечивают соответствие модернизируемых конструкций  техническим заданиям, стандартам, нормам техники безопасности. Разрабатывают  перспективные и текущие планы  по новой и усовершенствованной  технике, запасным частям, ведут конструкторскую  подготовку производства, обеспечивают внедрение систем автоматизированного  проектирования, своевременное составление, согласование и утверждение чертежей и другой технической документации, разрабатываемой конструкторскими бюро по направлениям.

Специалисты осуществляют разработку технических заданий на проектирование модернизированной и новой продукции, обеспечивают защиту и согласование в установленном порядке разработанных  эскизов, технических и рабочих  проектов. Организуют хранение, размножение  и своевременное обеспечение  производства чертежами и другой конструкторской документацией. Принимают  меры по сокращению сроков разработки техники и цикла конструкторской  подготовки производства за счет внедрения  прогрессивных методов проектирования, вычислительной техники, передовых  способов размножения технической  документации, широкого использования  в проектах стандартизированных  и унифицированных деталей и  сборочных единиц.

Кроме того, в функции технологического отдела ООО «Руна» входит проектирование специального технического, нестандартного оборудования, необходимого для работы промышленных предприятий внутри группы.

Проведенное нами исследование деятельности технического отдела ООО «Руна» показало, что специалисты отдела помимо своих основных функций, перечисленных выше, выполняют функции непрофильные для данного подразделения. В частности, специалисты самостоятельно проводят анализ рынка, оценивают рыночную конъюнктуру и деятельность основных конкурентов, делают прогнозы рыночного спроса на новую продукцию. Данные функции, по нашему мнению, должны реализоваться отделом маркетинга, входящим в блок директора по производству, маркетингу и сбыту.

Работа конструкторско-технологического отдела ориентирована на все предприятия. Отдел готовит конструкторскую  документацию и контролирует технологическую  подготовку производства на том или  ином предприятии, в соответствии с  планом, предприятия, в свою очередь, отчисляют определенный процент  средств в Центральную компанию за пользование конструкторской  документацией.

На техническом совете под руководством технического директора   ООО «Руна» на основании анализа потребностей рынка определяются основные направления работы конструкторско-технологического отдела. Главный конструктор получает техническое задание на изготовление новой машины, специалистами осуществляется поиск путей решения поставленной задачи. Далее осуществляется разработка вариантов проектируемого изделия новой техники, совершенствование, модернизация конструкции изделия. Осуществляется анализ и выбор вариантов решения задач, поставленных в техническом задании, для этого составляются таблицы разногласий между вариантами по пунктам проекта технического задания. Выбранный вариант передается исполнителям на разработку.

Проанализировав инновационную  деятельность ООО «Руна», пришли к следующим выводам. В ООО «Руна» инновационная деятельность по тому или иному направлению осуществляется, однако она не является частью общей стратегии развития группы. Инновационные процессы не системны, управление инновационным воспроизводством осуществляется локально, являясь частной функциональной задачей блока технического директора, и поэтому не дает ощутимых результатов.

Инновационная стратегия  как таковая отсутствует, а это  значит, что отсутствуют и четко  сформулированные цели по данному направлению  деятельности. Работники и руководство  не имеют индивидуальных целей, кроме  ежегодных плановых заданий, не реализуется  творческое начало этого специфичного вида деятельности, что не позволяет  в полной мере реализовать все  имеющиеся ресурсы и резервы  повышения эффективности.

Все реализуемые в ООО  «Руна» нововведения носят преимущественно единичный характер, то есть вносят изменения и улучшения в отдельных звеньях технологического процесса, и не оказывают существенного влияния на конечные результаты производства, новая продукция производится, но на базе имеющихся технологий.

Кроме того, полностью отсутствует  какая-либо отчетность по инновационной  деятельности, соответственно руководители не имеют достаточной аналитической  основы для проведения оценки эффективности  данного вида деятельности и принятия обоснованных управленческих решений  о дальнейшем развитии предприятия. В годовых отчетах имеется  лишь информация об объеме производства новых изделий и затратах на подготовку новых изделий, представленная информация трудно поддается анализу, так как  отсутствует какая-либо детализация  данных статей. Из общего объема выручки  не выделяется доля, приходящаяся на новые  изделия, из-за чего проблематично определить финансовые результаты и эффективность  инновационной деятельности в целом. Конструкторско-технологический отдел  готовит планы НИОКР на год  в начале года и отчет - в конце  года. Данные документы также не дают никакой аналитической информации, поскольку представляют собой обычный  перечень запланированных и выполненных или невыполненных работ без какой-либо дополнительной информации. Несомненно, подобная информация не может рассматриваться руководством ООО «Руна» как источник полноценной внутренней информации.

Инновационный процесс, обобщающий результаты инновационной деятельности, наиболее полно раскрывается в соответствии с основными стадиями эволюции научного знания в цикле работ «исследования→разработки→производство».

Последовательно сменяющиеся  этапы инновационного процесса предусматривают  как зарождение и обоснование, так  и создание, распространение, использование  конкретного продукта, технологии, услуги.

Руководство ООО «Руна», изучив рынок, решило, что необходимо изменить конструкцию изготавливаемых изделий, что при достаточно высоком инновационном потенциале позволит повысить конкурентоспособность предприятия. Было принято решение о доработке конструкции привода и внедрении на предприятии новой технологии изготовления приводов. Выбрав стратегическое направление, нужно было приступать и к тактическим действиям, направленным на практическую реализацию этого выбора. В связи с большими объемами предстоящих работ и крупными затратами было следует усовершенствовать программно-целевой метод планирования технологической подготовки и освоения производства новой инновационной строительной продукции. Об этом наша третья глава.

2.4. Развитие жизненного цикла организации

Жизненный цикл организации  определяется номенклатурой выпускаемых  им изделий или оказываемых услуг. На практике влияние жизненного цикла  изделия на динамику продаж чаще всего  недооценивается, либо вовсе не осознается. Существующая система маркетинга на предприятиях практически не отслеживает  ЖЦИ и степень устаревания  продукции. Как правило, предприятие  определяет свою деятельность на основе растущей части кривой ЖЦИ, когда  продажа продукции обеспечивает предприятию стабильную прибыль, а  ключевая функция маркетинга - сохранение такого положения за счет обновления и диверсификации ассортимента продукции  практически не реализуется. К сожалению, только на передовых отечественных  предприятиях понимают, что, управляя ЖЦИ, можно управлять прибылью от продаж.

Падение доли рынка одного или группы производителей обычно связано  с появлением на рынке новой, более  совершенной продукции конкурента. По результатам исследований, проведенных  в работе, большинство отечественных  промышленных предприятий на сегодняшний  день находится на уровне стагнации  или нисходящей части кривой ЖЦИ, всеми силами цепляясь за текущий  ассортимент, стараясь извлечь из своего положения максимальную прибыль.

Стратегия западных компаний совершенно иная. Принятая в них  система маркетинга и НИОКР максимально  ориентирована на создание новых  волн ЖЦИ, с помощью которых и  происходит завоевание доли рынка. При  этом никто не ждет, пока товар достигнет  нижней точки ЖЦИ и перестанет продаваться. Как только товар достиг вершины кривой ЖЦИ, и наметился  спад, западная продукция снимается  с производства. Задача НИОКР в  данном случае состоит в том, чтобы  у предприятия в запасе всегда имелся новый товар, который смог бы заменить снимаемый с производства.

Таблица 6

Рождение любой организации  связано с необходимостью удовлетворения интересов потребителей, с поиском  и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на данной стадии - выживание, что требует от ее руководства таких качеств, как  вера в успех, готовность рисковать, неистовая работоспособность. Характерным  для стадии рождения является небольшое  количество партнеров. Особое значение на этом этапе должно придаваться  всему новому и необычному.

Детство - стадия высокорисковая, в этот период происходит несоразмерный, по сравнению с изменением управленческого  потенциала, рост организации. На этой стадии большинство вновь образующихся организаций терпят крах из-за неопытности  и некомпетентности менеджеров. Основная задача организации в этот период - укрепление своих позиций на рынке; особое значение придается усилению своей конкурентоспособности. Главная  цель организации на этой стадии - кратковременный успех и обеспечение бурного роста.

Юность - это период перехода от менеджмента, осуществляемого небольшой  командой единомышленников, к дифференцированному  менеджменту с использованием простых  форм финансирования, планирования и  прогнозирования. Главная цель организации  в данный период - обеспечение ускоренного  роста, полный захват своей части  рынка. Стадия юности характерна тем, что  интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна. Это  заставляет менеджеров прибегать к  математическим, оценкам возможных  потерь в результате действия риска; организация нуждается в появлении  специалистов с узкоспециализированными  знаниями.

Зрелость организации  связана с ее проникновением в  новые сферы деятельности, расширением  и дифференциацией. Однако именно в  этот период активно зарождается  бюрократизм в управлении, т.к руководитель организации обычно удовлетворен логичностью и стройностью системы управления, и поэтому интерес к адаптации организации к изменениям внешней среды, к обновлению и децентрализации снижается. К руководству приходят опытные администраторы, а талантливые специалисты заменяются более "послушными". Выделяются три стадии зрелости организации: ранняя, промежуточная и окончательная Период ранней зрелости характеризуется систематическим ростом организации; в период промежуточной зрелости происходит сбалансированный рост; окончательная зрелость - это период формирования индивидуальности и имиджа организации.

Стадия старения характеризуется  торжеством бюрократии на всех этапах управления, гибелью новых идей в  громоздких структурах управления. Главная  задача организации в данный период - борьба за выживание и стабильность. В период возрождения в организацию приходит новая команда менеджеров, специфические взгляды которых позволяют осуществлять программы внутренней перестройки, изменять структуры управления. В руководстве организации, как правило, появляется лидер, способный "встряхнуть" всю структуру управления. Главная цель в этот период - оживление организации.