Разработка стратегии развитие организации (на примере-фармацевтической предприятие)

 

Таким образом, при разработке стратегии высшего руководства должны учесть следующие угрозы; Могут повысить цены на сырьё и материалы, могут изменить условия оплать за поставляемые сырья, необходимость постоянного совершенствования качества и ассортимента продукции и возможности эффективно управлять ресурсам на организации за счет увеличения квалификации работников.

 

2.3 Анализ внутренней среды

Таблица 2.3.1 Анализ ключевых внутренних факторов

Подразделение	Сильные стороны			Слабые стороны
1.Кадры	1.высококвалифицированный управленческий персонал. 2.Эффективная система обучения персонала 3. наличие рабочих со стажем 4. Использование стимулов и мотивирования работников путем предоставления надбавок и льгот		8     7      9      7	1.заработная плата руководителей ниже, чем у конкурентов 2. высокие затраты на обучение персонала 3. медленное движение в сторону карьерного роста младших сотрудников 4. низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия		8       7   6     7
2.Организация  общего управления	1. четкое разделение труда, профессиональная специализация 2. использование новейших идей в управлении 3. создание единой спутниковой системы для передачи информации 4. присутствие отделов, занимающихся инновационной деятельностью		7       8     7     9	1.При взаимодействии различных  структурных подразделений часто  возникают разногласия и непонимания  при принятии общих решений 2. долгая проработка управленческих решений 3.Недостаточно эффективное использование общей для всей организации системы контроля 4. отсутствие планов по выработке продукции		8             7       6     6
3 Маркетинг	1 Организация занимает среднюю долю рынка (40%) и наблюдается тенденция ее увеличения 2. высокая конкурентоспособность продукции 3 многолетняя известность бренда 4 Эффективные процедуры  установления обратной связи  с рынком	8         9      7      7		1.недостаточность исследования рынков других стран 2. отсутствие гибкой ценовой политики 3. Ограниченное число каналов распределения продукта, а потому и охват рынка 4. недостаточный объем информации о конкурента	8     9       7       7
4. Финансы и учет	1. достаточно быстрая оборачиваемость основных средств 2. постоянный рост валовой прибыли 3. себестоимость готовой продукции на 5% ниже, чем у конкурентов 4. четкая система планирования инвестиций	7     9     8     7		1. высокие издержки производства 2. отсутствие долгосрочных источников финансирования 3.Потеря некоторых партнеров в области финансирования деятельности 4. большой объем дебиторской задолженности	7     9     8     9

 

Каждая характеристика внутренней среда была проанализирована по 10-бальной шкале, в итоге, можно выделить следующие наиболее значимые сильные стороны:

1) наличие рабочих со стажем;

2) присутствие отделов, занимающихся инновационной деятельностью;

3) высокая конкурентоспособность продукции;

4) постоянный рост валовой прибыли;

И слабые стороны:

1) отсутствие гибкой ценовой политики;

2) отсутствие долгосрочных источников финансирования;

3) большой объем дебиторской задолженности;

  После проведения стратегического анализа внутренней среды  слабых и сильных стороны проводится SWOT-анализ.

 

Таблица 2.3.2 - Матрица SWOT

 

	Возможности 1 увеличение объема продаж; 2.Повышение конкурентоспособности продукции 3. увеличение прибыли; 4. .  возможности эффективно управлять ресурсам на организации за счет увеличения квалификации работников. 5. обеспечение безопасности продукции; 6. увеличение выпуска товаров. 7. возможности снижение затрат организации на приобретения сырья и материалы для производства лекарства 8. дополнительный способ вступления в контакт с потребителем 9. Стимулирует к развитию организации	Угрозы 1. необходимость постоянного совершенствования качества и ассортимента продукции. 2. дополнительные затраты на рекламу 3. высокая конкуренция на рынке 4.меняющийся требование к качеству продукции 5. Повышение затрат организации на удержание рыночных позиции. 6. поставщик могут повысить цены на сырьё и материалы. 7. Рост затрат на достижение  стандартные качества. 8. высокая вероятности потер платежеспособности организации. 9. снижение платежеспособности спроса.
Сильные стороны 1. многолетняя известность бренда на рынке 2. регулярное повышение квалификации сотрудников 3. создание единой системы передачи информации; 4. использование новейших идей в управлении; 5. постоянный рост выручки; 6. Использование стимулов и мотивирования работников путем предоставления надбавок и льгот 7. четкое разделение труда, профессиональная специализация 8. присутствие отделов, занимающихся инновационной деятельностью 9. Эффективные процедуры установления обратной связи с рынком	Сила и возможности (СИВ) Стратегия роста	Сила и угрозы (СИУ) Стратегия ограниченных роста
Слабые стороны 1. высокие затраты на обучение; 2. низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия 3. медленное движение в сторону карьерного роста младших сотрудников 4. Недостаточно эффективное использование общей для всей организации системы контроля 5.недостаточность исследования рынков других стран. 6. отсутствие гибкой ценовой политики 7. большой объем дебиторской задолженности; 8.отсутствие долгосрочных источников финансирования 9.высокая себестоимость продукции;	Слабость и возможности (СЛВ) Комбинированная стратегия	Слабость и угрозы (СЛУ)   Сокращение

 

 

3 Формирование миссии  и целей организации

Миссия – это основная цель  существование организации.

Миссия ООО «Фармамед» заключается в обеспечении экономического и социального роста и решение задачи  быстрого и качественного обслуживания широкого круга клиентов в фармацевтической области и доступа к качественным лекарствам для всех жителей, проживающих в России и в зарубежных странах. Это позволяет партнёры получить оптимальную прибыль, Работникам справедливое вознаграждение возможности карьеров роста, а потребитель качественного и быстроного обслуживания согласно единый стандарт.

Философия организации – это совокупность смыслов, ценностей и целей деятельности, работающих в ней людей, это основополагающие установки, в соответствии с которыми организация осуществляет свою деятельность. Она может включать в себя такие составляющие, как миссия, видение компании, ценности, ключевые компетенции компании, обязательства компании перед заинтересованными группами.

Философия организации заключается:

1. Производства высоко качественной продукции для потребителей.
2. Работники (сотрудники) организации высокоспециализированные и обладает высокой уровня компетенции.
3.   успешное обеспечение карьерного роста сотрудников,
4. уважение индивидуальных особенностей клиентов
5. забота о персонале и его поддержка
6. ориентации деятельности на качественно удовлетворения потребности клиентов.

 

Таблица 3.1 Цели организации

	краткосрочные	среднесрочные	долгосрочные
Доходы организации	Увеличение объема выпуска лекарства  на 10 % к концу декабри месяца. 2. погасить краткосрочный кредит на 60% конце квартал.	укрепить финансовую устойчивость предприятия к 2013 году	1. Финансовому директору найти новый более выгодный источник финансирования к 2014 году 2. разработать новую экономическую политику предприятия в связи с тенденций развития отрасли к октябрю 2014 года 3.Увеличение доля рынка занимаемых организацией на 15%  к маю 2015 года.
Работа с клиентами	совершенствовать после продажных услуг (служба).	Составлять эффективные процедуры установления обратной связи с клиентами.	Разработка новые и достоверные методы доставки продукции.
Потребности и благосостояние сотрудников	составить новое штатное расписание к 2013 году	разработать меры по повышению квалификации работников к 2013 году	разработать улучшенное программное обеспечение автоматизированных систем управления к маю 2015 года
Социальная ответственность	Увеличить объем предлагаемой услуг на 50%.	Исследовать пути совершенствования качества продукции.	Увеличение количества рабочих предприятия на 7 % к началу 2014 г.

 

 

 

4 Анализ альтернатив и выбор стратегии развития

4.1 Разработка альтернативных  стратегий фирмы

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.

Организация ООО «Фармамед» работает в быстро изменяющиеся отрасли с высокой уровень конкуренции. Организация выбрала стратегию интегрированного роста, информационная стратегии и инвестиционной стратегии. Стратегия обратной вертикальной  интеграции - Рост организации за счет приобретения либо усиления контроля за поставщиками. Чтобы выживать и сохранять позиции на рынке, организация выбрала стратегию информации, а для того чтобы развивать свои деятельности и повышать качества продукции за счет внедрение новых технологии будет использовать стратегии инвестиционной.

стратегия организационных изменений отвечает за формирование внутреннего устройства организации, проведение комплексной кадровой политики, предполагает определение основных функциональных связей.

 

4.2 Методы доводки стратегии. Определение позиции организации на рынке

Организация ООО «Фармамед» занимает лидирующей позиции на рынке с долью 48%. Организация стремится повышать качества производимой продукции и удержание позиции за счет повышение квалификации сотрудников и внедрение новых технологии производства, инвестиции в исследовании привлекательных способов повышение качества продукции и путем создание дочерних структур.

Рис.1 Позиция организация на рынке.

 

4.3 Анализ и оценка  альтернативных вариантов стратегии

Разработаны четыре (4) варианта альтернативные стратегии (стратегия интегрированного роста, информационная стратегия, инвестиционная стратегия и стратегия организационных изменений), которые оцениваются по четыре факторы выбранной (рынка, технологии, квалификация работников, и имидж  компании). Значимость каждого из фактора

Таблица 4.3.2 Анализ альтернативные вариантов стратегии

				Альтернативные стратегии
					Стратегия роста		Стратегия ограниченных роста		Комбинированная стратегия		Сокращение
рынка		0.35	9			9		7		8
Факторы Выбранной	технология			0.15	8		7		8		9
	квалификация работников			0.24	7		8		7		6
	имидж  компании			0.26	7		6		6		8
Э					7.85		7.68		6.89		7.67

 

Составить шкалу оценки альтернатив 1-10 и шкалу оценки коэффициент приоритета 0-1.

Рынок измеряется в долях, технология в привлекательности, квалификация работников низкой, среднее, и высокой. (низкое – от 1-4; среднее – от 5-7; высокое – от 8-10;). имидж  компании – плохо, хорошо и отлично (плохо – от 1-3; хорошо – от 4-7  и отлично – от 8-10)

По результатам сопоставления выбирается тот факторы выбранной, общая сумма эффективности по которому составляет наибольшее значение.

Из таблицы видно, что при выбранной фактор меняет эффективность альтернативных стратегий, но самой эффективной является стратегия роста.

 

5 Оценка выбранной стратегии

Стратегия роста приведет фирму к достижению своих целей (см. таблица 4.3.2) и соответствует состоянию и требования окружения, потенциалу и возможностям фирмы с реалистичным риском заложенного в стратегии.

 

Заключение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Организация ООО «Фармамед» выбрало стратегия роста, которая является самой эффективной, приведет фирму к достижению своих целей и соответствует состоянию и требования окружения, потенциалу и возможностям фирмы с реалистичным риском заложенного в стратегии.

 

Список литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г.Л.Азоев. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. - 208 с
2. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д.Маркова, С.А.Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 520 с.
3. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент / Ю.Н.Лапыгин. – М.: ИД «ИНФРА-М», 2008. – С.36
4. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Анкор, 2007, - С. 172 – 175
5. Адамов В.Е., Ильенков С.Д. Экономика и статистика фирм. М.: Финансы и статистика, 2009. - 254 с.