Трудовые ресурсы и пути повышения производительности труда

На предприятии работает больше производственного персонала, чем  управленческого, а также по половой принадлежности можно сделать вывод, что на предприятии работает больше мужчин, общая численность которых к 2011г возросла на 14 человек.

На предприятии постоянно  происходит рост средней заработной платы, так если в 2009г она составляла  5649 руб., то в 2011г – 5949  руб.

Из данных таблицы  видно, что производительность труда  работников увеличилась, так если в 2009г один работник производил в год продукции на сумму 265,2тыс.руб., то в 2011г данный показатель возрос до 504,7тыс.руб., т.е. увеличился на 91,3%.

Эффективное использование  сформированного на торговом предприятии  персонала в значительной степени  обеспечивается разработкой системы  мероприятий, направленных на повышение  производительности труда. Под производительностью  труда понимается отношение основных результатов деятельности торгового предприятия и его отдельных работников к затратам труда персонала на ее осуществление в определенном периоде. Производительность труда – показатель экономической эффективности трудовой деятельности работников. От уровня и динамики производительности труда зависят развитие предприятия и уровень благосостояния её членов.

 Основной целью  управления производительностью  труда на торговом предприятии  является поиск и реализация  возможных резервов ее роста  при обеспечении высокого уровня торгового обслуживания покупателей.

 В системе показателей  оценки эффективности деятельности  торгового предприятия производительность  труда играет вспомогательную  роль. Это связано с тем, что  она характеризует только одну  сторону этой эффективности – уровень использования персонала. Для более обобщенной оценки эффективности должны учитываться затраты всех видов ресурсов предприятия и основной финансовый результат деятельности – прибыль. Так, рост производительности труда может сопровождаться снижением эффективности использования материальных и финансовых ресурсов, и как результат – снижение уровня прибыли.

Формула расчета производительности труда имеет следующий вид:

,

где ПТ – производительность труда;

 Р – объем ( результат ) деятельности работника ( группы работников, персонала в целом ) за определенный период времени;

 ЗТ – объем затрат  живого труда за определенный  период времени.

Производительность труда  – показатель динамичный. Она постоянно  изменяется под воздействием множества причин и факторов. Одни из них способствуют повышению производительности труда, другие могут вызывать ее снижение.

Анализ показал, что  плановое задание по снижению трудоёмкости продукции в целом по предприятию  значительно перевыполнено. Плановое задание по снижению трудоёмкости продукции к прошлому году составило 95,3%, тогда изменение 95,3%-100%=-4,7%. Фактическое снижение трудоёмкости к уровню прошлого года 90,97% или 90,97%-100%=-9,03%.

 

Таблица 7

Оценка динамики и  выполнение плана  по уровню трудоёмкости продукции за 2011-2010гг

Показатель	2010 г	2011г		Рост уровня показателя, %
		План	Факт	План к 2010г	Факт к 2010г	Факт к плану
Товарная продукция, т.руб. Отработано всеми рабочими человеко-часов Удельная трудоёмкость на 1 тыс. руб, ч Среднечасовая выработка, руб	80200   2986120 37,23   26,86	81600   2896000 35,48   28,18	81640   2765400 33,87   29,52	101,7   97,0 95,3   104,91	101,8   92,6 90,97   109,90	100,05   95,5 95,46   104,75

 

Проведем факторный  анализ производительности труда. Плановый прирост производительности труда (часовой выработки) за счёт снижения трудоемкости продукции:

 .

Фактический рост производительности труда за счёт снижения трудоёмкости к уровню прошлого года:

 .

План по снижению трудоёмкости перевыполнен на 4,33% (95,3%-90,97%), в результате чего среднечасовая выработка продукции  возросла на 5,01% (9,92%-4,91%).

Зная, как изменилась среднечасовая выработка, можно  определить изменение трудоёмкости продукции:

 ;

 ;

 .

 Таким образом, можно сделать вывод, что  трудоемкость  продукции составила 4,7% в 2010г, а в 2011г – 9,92%

2.3. Анализ состава работников предприятия

 

Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов по уровню квалификации (табл. 8).

 

Таблица 8

Состав рабочих  ОАО  «Стройсервис» по квалификации за 2010-2011 гг.

Разряд рабочих	Тарифные коэффициенты	Численность производственных рабочих на конец года, чел.
		прошлый год	отчетный год
I	1,00	34	32
II	1,30	59	64
III	1,69	113	136
IV	1,96	28	31
V	2,27	57	43
Итого		291	306

 

Судя по среднему тарифному  разряду и среднему тарифному  коэффициенту рабочих, их квалификационный уровень за отчетный год несколько повысился. Квалификационный уровень работников во многом зависит от возраста, стажа работы, образования и т.д.

В процессе анализа необходимо сопоставить в расчете на одного рабочего и всех рабочих  фактически отработанное рабочее время и неявки отчетного года с показателями предыдущего года в разрезе причин (табл. 9).

Для выявления причин целодневных  и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставим данные фактического и  планового баланса  рабочего времени (таблица 9) Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренные планом:  дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, из-за отсутствия сырья, материалов, отопления, электроэнергии и т.п. 

По данным предприятия большая  часть потерь вызвана субъективными  факторами: дополнительного отпуска  с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения ФРВ.

 

Таблица 9

Анализ использования фонда рабочего времени на ОАО «Стройсервис» в 2010 – 2011 гг.

Показатель	На одного работника		Отклонение 2010 от 2011 г
	2010	2011	На одного работника
1.Календарное количество дней В том числе: - Праздничные - Выходные  дни - Выходные субботние  дни 2.Номинальный ФРВ 3.Неявки на работу, дни В том числе: - Ежегодные отпуска - Отпуска по учебе - Дополнительные отпуска  с разрешения администрации - Отпуска по беременности  и родам - Болезни - Прогулы - Простои 4.Явочный ФРВ, дн. 5.Продолжительность рабочей  смены 6.Бюджет рабочего времени,ч 7.Предпраздничные сокращенные  дни 8.Льготное время подросткам 9.Внутрисменные простои 10.Полезный фонд рабочего  времени 11.Средняя продолжительность рабочего смены 12.Сверхурочное отработанное  время,ч 13.Непроизводственные  затраты рабочего времени	365   9 52 50 254 34   16 1 5   3 9 - - 220   8 1760 9   2 - 1749 7,95	365   9 52 50 254 44   16 2 8   2 11,8 0,2 4 210   8 1680 9 2,4 30,6 1638 7,8   9     8,3	- - -   + 10 - +1   + 3 1 +2,8 +0,2 +4,0 - 10 - -80 -   +0,4 +30,6 -111 -31,5   +9     +8,3

 

Хороший настрой человека к предстоящей работе – это  немаловажный фактор для процветания  фирмы. Как и любая коммерческая организация ОАО «Стройсервис», это не просто группа людей, собравшихся вместе провести время, это живой организм, состоящий из личностей. А для того, чтобы этот организм жил, нужно наладить эффективный процесс взаимодействия между работодателем и работниками. Ключ к успеху – это сплоченность всех членов организации вокруг общей цели, именно в этом случае появится, помимо материальной заинтересованности, энтузиазм, новые идеи, увлеченность общим делом.

Основная деятельность человека – это труд, который  занимает, как минимум, треть  взрослой самостоятельной жизни.  Ряд этапов трудовой жизни человека захватывает более ранние и поздние периоды его жизни (выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение, передача трудового опыта в семье, использование профессиональной помощи других людей и т.п.). Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные имеют большое  значение для любого человека и всегда находятся в поле внимания. 

Результаты, достигнутые  людьми в процессе работы, зависят  не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна  лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

 Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени.

Если человек разделяет  общие цели, участвует в их достижении, вклад его должен быть обязательно  отмечен. Поощрение должно следовать  немедленно и всегда соотноситься с  высшей целью, с делом. Наши сотрудники должны знать, что даже в самом  малом они "бьют по мишени, вносят свою лепту" в дело. Именно так обстоят дела с созданием побудительных мотивов. Задача руководителя - "усадить своих подчиненных в одну лодку", помочь им почувствовать себя частью организации, ведь никто не станет дырявить лодку, в которой сидит. Только в этом случае сотрудники будут работать сверхурочно, если это необходимо, подходить к работе творчески, делать много больше того, что предписано заданием, а не следить за стрелкой часов, срываться с рабочего места со звонком, делать работу по минимуму.

Наивно было бы ожидать, что сотрудники будут добиваться достижения целей организации только ради блага самой организации. Люди преследуют свои цели. Когда они  могут достичь свои личные цели, выполняя то, что требует от них  организация, тогда и вероятность достижения целей организации повышается. Если цель достигнута, то вся честь и слава всегда должна принадлежать тем, кто в самом низу, чьими руками делается дело. Если дело провалено, то вина целиком должна возлагаться на руководство.

Людям свойственно повторять те поступки, которые заслуживают одобрения и получили положительную оценку. Когда людям в радость приходить на работу, когда они чувствуют, что их ценят, и что они состоялись, когда они получают приличное вознаграждение, да еще и учатся, когда у них есть необходимые навыки и оснащение, и когда руководство не отсиживается по кабинетам, а ежедневно общается с ними, стараясь убедить, что они могут многого добиться, тогда труд увлекает, и люди охотно проявляют свои усилия в общей упряжке.

Рисунок 3 - Формы стимулирования персонала

Общение с персоналом может осуществляться через беседы один на один, через специальную  доску объявлений, с помощью ящика  для жалоб и предложений. Большинство  работников имеют личные или связанные  с работой проблемы, которые могут повлиять на производительность. Желательно выявлять эти трудности как можно раньше. Работники должны чувствовать, что им помогут, посоветуют, подбодрят, что они не просто пришли на работу, а это - их второй дом. Все это в совокупности помогает трудиться с наибольшей отдачей.

Каждый руководитель имеет дело с двумя группами мотивов: внутренними и внешними. Внутренние мотивы создает сама работа, - это  чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Наиболее простой способ обеспечения внутренней мотивации – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешние мотивы создаются  организацией. Это заработная плата, продвижение по службе, похвалы и  премирование, а также дополнительные выплаты и поощрения. Вознаграждать нужно «не только крупные достижения, которые не так уж часты, но и «небольшие, чтобы воспитать чувство достижимости целей». Очень эффективны в этом плане неожиданные вознаграждения.

Рассмотрим  элементы стимулирования в ОАО «Стройсервис»

Систему стимулирования формируют постоянные и переменные элементы, льготы и факторы мотивации. Изначально стимулирующие факторы  можно разделить на моральные  и материальные.  В данной таблице  представлена система стимулирования, применяемая  на ОАО «Стройсервис».

Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит  в обеспечении того, чтобы организация располагала требуемым количеством персонала необходимого уровня и чтобы персонал соответствовал потребности стратегии.

 

Таблица 10

Система стимулирования  на ОАО «Стройсервис»

Стимулирование
Материальное	Моральное
-заработная плата	- информирование о  том, что происходит в компании
- премии	- отслеживание и учет  потребностей персонала, их динамика
- бонусы	- согласование целей персонала с целями предприятия
- участие в прибыли	- планирование карьеры  сотрудников
- льготы и дотации	- предоставление работы (интересной, творческой, сложной и  т.д.)
- обучение персонала	- оценка и поощрение  хорошо выполненной работы
- подарки	- делегирование полномочий, повышение ответственности сотрудников
- социальные программы	- персональное внимание
- машины (служебные)	-профессиональное развитие/карьерный  рост/внедолжностная карьера
- сертификация сотрудников	- имидж компании (престиж)
	- корпоративная культура, атмосфера, праздники, дни рождения  и т.д.