Управление временем руководителя

 Важно избегать бесцельных обстоятельств,  если в другом месте время  можно провести с большей пользой.

8. Приступать к делу  сразу же.

9. Избавляйтесь от перфекционизма.     

 Латинское слово «perfectus» означает ничто иное, как абсолютное совершенство. Со временем слово перфекционизм приобрело некоторый негативный оттенок, выражающий напрасное стремление к недостижимому совершенству. Часто проще, надежнее, выгоднее, т.е. лучше со всех сторон остановиться на достигнутом хорошем уровне, чем пытаться достичь неземного совершенства. На практике означает частая перепроверка своей работы, а значит, тратится много времени там, где можно управиться за минуту. Обычно причина везде одна – страх совершить ошибку, который постоянно вгоняет в стресс и не дает нормально работать.

10. Ежедневный контроль  выполнения намеченных дел.    

 Всегда подводить итоги работы  за день, а уже потом составлять  список дел на очередной день.

11. Рутинные собрания следует  проводить в конце рабочего  дня.     

 Творческий и энергетический  уровни достигают максимума в  первой половине рабочего дня,  и потому это время не следует  растрачивать на тривиальные  дела. Помимо прочего, конец рабочего  дня станет естественной границей  этого собрания. 

12. Готовить заранее письменную  повестку собрания, стараться неуклонно  придерживаться её и следить  за соблюдением регламента.     

 Соблюдение этих правил  облегчает подготовку собраний, позволяет не отклоняться от  предмета и оставаться в рамках  деловых вопросов. Определять повестку  собрания следует до его начала, поскольку в процессе ее обсуждения  некоторые вопросы будут решены  еще до начала собрания. Любое  собрание следует начинать с  представления повестки («На сегодняшнем  собрании мы рассмотрим следующие  вопросы...»). Ведение протокола собрания обеспечивает уверенность, что решения не будут забыты, что исполнители и ответственные определены и что ожидания каждого сбудутся. Необходимость соблюдения регламента стимулирует участников собрания быть рациональными и завершить собрание в установленное время.

13. Содержать своё рабочее  место в порядке.     

 Это позволит минимизировать непроизводительные затраты времени (которое будет уходить в том числе и на поиск нужных документов).  

14. Делегирование заданий.     

 Делегированием называется  поручение рабочей задачи, а также  передача компетенции и ответственности,  что означает в первую очередь  саморазгрузку для руководителя. Оно высвобождает ценное время  для выполнения руководящих функций  и предоставляет шансы сотрудникам  для раскрытия своих способностей  и получения опыта (мотивация). Эффективное делегирование полномочий - один из ключевых методов  управления временем.    

 Исследования показывают, что менеджеры, использующие такие  методы, лучше контролируют своё  время, достигают лучших результатов,  имеют лучшие отношения с подчиненными  и не ощущают действия ряда  стрессоров времени, с которыми  приходится сталкиваться большинству  менеджеров. Ежедневная экономия  всего тридцати минут позволяет  сэкономить за годы работы  целый год, или 8760 часов⁶.  

 

2.2 Инвентаризация рабочего времени 

Первый шаг, который надо сделать для повышения эффективности  использования рабочего времени  — это провести инвентаризацию обычных  временных затрат. Чтобы изменить рабочий стиль, необходимо иметь  представление о том, на что уходит время, что конкретно и как  вы делаете. Часто это представление  бывает совершенно ошибочным. Именно для  определения текущих затрат времени  необходимо проведение инвентаризации рабочего времени. Для планирования недостаточно иметь перечень выполняемых  работ, необходимо знать их фактическую  продолжительность и на её основе устанавливать сроки начала и  окончания работ. В связи с  этим наблюдение за своим рабочим  днём является неотъемлемой частью процесса управления временем. Кроме того, постоянный периодический учёт затрат временного ресурса развивает столь необходимое  для руководителей чувство времени.     

 Проводить инвентаризацию времени  нужно за несколько рабочих  дней, чтобы проанализировать свой  рабочий стиль и вскрыть причины  возникающих дефицитов времени.     

 «Неправильный» рабочий  стиль часто имеет следующие  признаки:

• неизвестно, на что вообще расходуется время;
• неизвестно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел;
• неизвестны сильные и слабые стороны до сих пор практикуемого рабочего стиля;
• неизвестно, какие личности или какие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.

 

     Только если конкретно определить, сколько времени, на что и с кем тратится, откроются действительно важные резервы своего личного рабочего времени.     

 Учёт и анализ использования времени проводится посредством хронометража (фотография рабочего дня), т.е. фиксации всех выполняемых работ и действий в течение дня с указанием времени их начала и окончания, инвентарная опись всех видов деятельности. Суть хронометража – заострение внимания на времени, - что позволяет нарабатывать отличное чувство времени. Сегодня эта задача может решаться не только записями в своём еженедельнике или блокноте, но и путём использования различных программных продуктов: Exel, Outlook, Lotus Notes     

 Для целей хронометража  могут быть использованы следующие  таблицы: 

Таблица 1 - Анализ видов деятельности и расхода  времени

№ №	Вид деятельности, занятий	Интервал времени (от - до)	Продолжительность, мин.	АА	ББ	ВВ	ГГ

 

         

 Необходимо фиксировать  все виды деятельности в форме  результатов за пятнадцатиминутные  отрезки времени. После проведения  учёта трудовой активности за  несколько дней нужно оценить  течение рабочего дня по следующим  критериям:

А –  была ли работа необходимой? (да / нет)

Критерий  определения способности установки  приоритетов и делегирования.

Б –  были ли оправданы затраты времени?

Критерий  определения степени владения концентрацией, дисциплиной и техникой работы.

В –  было ли целесообразным выполнение работы?

Критерий  определения способности постановки целей.

Г –  был ли сознательно определён  временной интервал для выполнения работы?

Критерий  определения способности планирования дня.    

 Многократный учёт  и анализ дают возможность  вывести определённые закономерности, определить характерные причины  потерь рабочего времени, а также оценить примерные нормативы затрат на отдельные виды работ. С помощью хронометража можно получить данные по таким, например, вопросам:

— Какое  количество (или процент) времени  я трачу на долгосрочные приоритетные проекты? (Как правило, это около 20 – 30% рабочего времени: желательно

довести этот процент до 60 – 70%).

— Какое  количество времени я трачу на задачи, которые в принципе мог бы делегировать, но почему-то делаю сам? (В классическом тайм-менеджменте считается, что этот показатель не должен превышать 10%).

— Какой  процент времени я трачу на «поглотители»? (Показатель часто доходит до 50%, двумя-тремя неделями хронометража его удается снизить до 10 – 20%) ⁷. 

Таблица 2 - Листок «дневных помех» ⁸

№№	Помехи	Интервал времени (от - до)	Продолжительность, мин.	Телефонный  разговор или посетитель	Кто?	Пометки (например, причины "помех")

 

     

 В данную таблицу следует заносить  все «помехи» и перерывы в работе, которые нарушают планомерно осуществляемый трудовой процесс: телефонные разговоры, незаявленные посетители и другие «воры времени». Анализ данного блока позволит определить наиболее дорогостоящие временные «помехи» и на основе этого предпринять дальнейшие шаги по сокращению бесполезных телефонных разговоров и посещений.    

 Не менее важным методом для  развития чувства времени у  руководителя является калибровка. Выполняется следующим образом.  Перед началом решения задачи  нужно мысленно определить срок его выполнения: «Я выполню её за N минут». При этом назначаются реальные сроки для выполнения. Выполнив дело, сверяем запланированное время с реально потраченным и оцениваем расхождение. Если в 60-минутном деле ошибка составляет ± 3 и менее минуты — хорошее чувство времени. Если ошибка составила ± 5 и более минут — то степень развития чувства времени невелика, и требуются тренировки. Пять минут погрешности при часе работы составляют 12% временного капитала (более 1000 часов в год). Как упражнение калибровку можно практиковать в любое время в любом месте. Первые результаты калибровки появляются уже на 3 - 4 день.    

 Данные способы инвентаризации  времени позволят менеджеру лучше  ориентироваться в ходе рабочего  дня, определить основные причины потери времени и методы по их устранению, выделить «проблемные» области своего личного тайм-менеджмента.  

 

 

2.3 Расстановка  приоритетов в делах

 

 

     Постоянное установление приоритетов  – основное правило эффективной  техники личной работы менеджера.  Правильная расстановка приоритетов  в делах позволит решить некоторые  из основных проблем руководителей:

- попытки  сразу выполнить слишком большой  объём работы;

- трата  сил на несущественные дела, не  приносящие нужного результата.    

 Можно выделить следующие  преимущества работы по приоритетам:

работа над действительно  важными и необходимыми задачами;

решение вопросов в соответствии с их неотложностью;

концентрация на выполнении только одной задачи;

целеустремлённость в  делах и соблюдение сроков выполнения работы;

исключение дел, которые  могут быть выполнены другими;

наиболее рациональное и  продуктивное использование дня.    

 С опытом руководители  вырабатывают интуицию. Она позволяет  принимать качественные решения  быстро. Чтобы её выработать, следует  заложить хорошие основы. Основой  профессиональной интуиции являются  качественные инструменты расстановки  приоритетов. Выделим основные  инструменты расстановки приоритетов в делах ⁹:

принцип Парето (80/20);

матрица Эйзенхауэра;    

 Для того чтобы отсеять  большую часть наших дел, требуется  некий критерий. Мерилом выступает  соотношение 80 : 20, или принцип Парето. Применительно к тайм-менеджменту он гласит следующее: 20% всех дел, которые мы делаем, приносят нам 80% результата. Поэтому руководителю важно научиться выявлять 20% задач, которые представляются наиболее решающими. Согласно закону Парето, только 20% работ обеспечивают достижение 80% результатов. Отсюда очень важно определить, какие задачи составляют эти наиболее важные 20% и потратить основную массу времени на них. Следовательно, руководителю рекомендуется первоначально решать немногочисленные «жизненно важные» проблемы, а затем — многочисленные «второстепенные».      

 Принцип Парето лежит в основе  так называемого АВС анализа, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел в их общем количестве остаются в целом неизменными. Это положение позволяет условно разделить весь объём работы руководителя на три группы задач: А, В и С — в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения поставленных целей.

Группа задач А - составляет приблизительно 15% общего количества задач и дел, намеченных руководителем к выполнению. Значимость задач данной группы в достижении поставленных целей составляет, в свою очередь, 65%. Таким образом, в эту группу должны входить только важнейшие задачи и мероприятия руководителя.

Группа задач В - составляет 20% общего количества, также 20% составляет их итоговая значимость. В данную группу входят, как правило, задачи важные.

Группа задач С - составляет 65% общего числа задач, но они имеют незначительную долю — 15% в общей значимости дел руководителя. В данную группу входят задачи менее важные и несущественные.     

Согласно практике применения  анализа АВС руководителю рекомендуется  группу задач А, приносящую наибольший итоговый результат, решать самостоятельно в первую очередь. На следующем этапе работы внимание руководителя должно быть сосредоточено на группе задач В, решение которых также обеспечивает существенную часть совокупного итога. По данной группе руководителю рекомендуется определить возможность частичного делегирования задач другим исполнителям. В этом случае руководитель оставляет за собой контроль сроков и качества решения делегируемых задач. Делегируя решение задач данной группы, руководитель разгружает свое рабочее время, освобождая его для решения более важных дел. С другой стороны, он способствует повышению мотивации в работе своих подчинённых и росту их квалификации, доверяя им ответственные дела. Основная опасность задач группы В для руководителя состоит в том, что рано или поздно они переходят в состав задач группы А и должны решаться им лично в кратчайшие сроки. Задачи группы С должны быть делегированы другим исполнителям. Необходимость их делегирования объясняется тем, что успешное решение задач группы С не требует наличия у исполнителей специальных знаний и особых качеств. Руководитель при этом оставляет за собой только контроль сроков решения задач данной группы.