Системный анализ предприятия

3. Распределение  материальных и денежных ресурсов  внутри отрасли по подразделениям.

4. Контроль  над выполнением планов.

5. Анализ  деятельности по достижению глобальной  цели.

     На  последнем уровне дерева целей и функций системы управления предприятием «Lex» находятся подразделения, организованные по отраслевому принципу.

Положительные и отрицательные  факторы

внешнего воздействия объекта и внешней среды

     Положительные факторы:

1. Большое предложение на рынке производителей оргтехники, а также множество посредников, таких как дилеры¹, маклеры² и более крупные фирмы-посредники.
2. Товар пользуется большим спросом на рынке, т.к. без оргтехники невозможно представить ни один современный офис или домашний деловой кабинет.
3. Растущий интерес покупателей к оргтоварам.
4. Возможность предприятия в относительно короткие сроки изменить ассортимент в случае снижения спроса на имеющийся в наличии товар, так как оргтехника представляет собой довольно широкое понятие и включает в себя множество необходимых каждому современному человеку товаров.

     Отрицательные факторы:

1. Федеральная налоговая служба изымает часть прибыли в соответствии с законодательством РФ.
2. Высокий уровень конкуренции.
3. Специфическое влияние IT-технологий. (Рынок оргтоваров быстро развивается и появляется необходимость постоянного обновления продукции).

 

Определение подсистем:

     Подсистемами  на данном предприятии будут являться отделы, работающие самостоятельно, но для достижения одной цели – эффективной продажи продукции (оргтехники):

• Руководство предприятием
• Бухгалтерия
• Торговый зал
• Склад

 

Морфологическое описание системы

     Нулевой уровень иерархии:

Собственник предприятия

     Первый уровень иерархии:

Директор

     Второй уровень иерархии:

Главный бухгалтер

Менеджер  торгового зала

Менеджер склада

     Третий  уровень иерархии:

Бухгалтер

Продавцы-консультанты

Работники склада

Охранники

Уборщицы

Сторож  склада

     Четвертый уровень иерархии:

Кассиры

 

Элементами  данной системы являются:

• Собственник предприятия в соответствии с законом решает вопросы создания предприятия, определения предмета и целей его деятельности, его реорганизации и ликвидации, назначает директора, осуществляет контроль над использованием имущества. Собственник получает часть прибыли от использования имущества, находящегося в хозяйственном ведении предприятия.³
• Директор предприятия, главная функция которого – принятие главных управленческих решений по различным вопросам: решении о найме и увольнении персонала, IT-специалистов, привлечении поставщиков.
• Главный бухгалтер предприятия. Основными функциями данного работника являются ведение бухгалтерского учёта на предприятии, распределение средств, выплата заработной платы.
• Менеджер торгового зала отвечает за контроль и руководство работой группы: продавцов-консультантов, охранников и уборщицы.
• Менеджер склада контролирует прием, хранение и отпуск оргтехники на складах, его рациональное использование, облегчение поиска и отпуска оргтехники, её сохранность.
• Бухгалтер осуществляет бумажную и учётную работы по ведению бухгалтерии.
• Кассиры осуществляют операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность.
• Продавцы-консультанты взаимодействуют с посетителями с целью продажи оргтехники.
• Работники склада обеспечивают прием на склад, хранение и выдачу оргтехники, обеспечивают сохранность материальных ценностей.
• Охранники обеспечивают безопасность на предприятии
• Уборщицы следят за чистотой помещений.
• Сторож склада помогает охраннику склада в обеспечении безопасности предприятия, а также решает мелкие хозяйственные вопросы.

 

Характеристика  связей:

      Связи двунаправленные с чётко выраженной подчиненностью.

 

     Организационная структура предприятия строилась по принципу сбалансированности управляющей верхушки и коллектива рабочих-исполнителей. По всей видимости, данная структура позволяет включить в этот коллектив ещё несколько исполнителей. Она обеспечивает соблюдение принципа единоначалия⁴ и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев. См. рис. 2.

 

Рисунок 2 – Организационная структура

Проблема  развития объекта и пути её решения

     Проблема данного предприятия заключаются в неправильной структуре управления и в неверном распределении обязанностей между служащими. Поскольку она персонала присутствует во всех отделах, то она оказывает влияние на всё предприятие. Проблема достаточно обширная, так как охватывает всё предприятие, поскольку напрямую связана с принятием управленческих решений.

     Проблема  разрешима несколькими способами, которые также могут использоваться комплексно:

1. сменить руководителей высшего звена, назначить на их должность более квалифицированных менеджеров
2. нанять молодых работников, которые в дальнейшем смогут заменить персонал, достигший пенсионного возраста
3. расширить наиболее перспективные отделы
4. прописать все права и обязанности каждого рабочего, чтобы в дальнейшем можно было чётко выяснить, по чьей вине работа не была выполнена в срок. Это бы дисциплинировало работников.
5. нанять на руководящие должности квалифицированных управленцев

     Данные  меры позволят сократить количество пожилых сотрудников, повысить трудоспособность, обеспечить выполнение работ в установленные сроки, повысить качество товара, уменьшить расходы на малопроизводительных сотрудников. В общем и целом эти меры ведут к минимизации убыточных факторов и увеличению прибыли предприятия.

     Для рационального распределения персонала  организации необходимо произвести организационные изменения, чтобы  добиться баланса между степенью централизации управления и автономностью  исполняющих элементов оргструктуры.

Описание  предлагаемой структуры:

     См. рис. 3. Здесь присутствует функциональное распределение по следующим отделам: бухгалтерия, торговый зал, склад, отдел кадров, сервис-центр. У директора присутствует заместитель. Он выполняет очень важную роль: руководит предприятием в отсутствии директора, берет на себя обязанности одного из менеджеров в случае каких-либо затруднений. Если отсутствует главный бухгалтер, его полномочия временно исполняет старший бухгалтер. Хотя такое предприятие, в отличие от третьего, не имеет возможности нанимать рабочих-исполнителей без изменения управляющей части системы, на настоящий момент оно будет функционировать с большой эффективностью, а впоследствии можно расширять как управляющую, так и исполняющую части организационной структуры. Так данная оргструктура приобретает примерную устойчивость, сбалансированность и полноту.

     Характерна  для предприятий среднего размера.

Рисунок 3 – Организационная структура №2

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Результаты работы: проведение детального анализа целей и функций предприятия, создание оптимальной организационной структуры.

     Предприятию предстоят большие перемены для  решения выявленных проблем. Организации нужно пересмотреть управленческую политику, поменять принципы работы с персоналом, обновить свои трудовые ресурсы. Возможны траты на обучение новых, ещё не опытных служащих. Система поначалу может не вполне адекватно воспринимать все нововведения, но если их осуществлять поэтапно и в нужный момент, то они окажутся весьма эффективными.

     Рассмотрев и описав сложную систему, оценив эффективность её функционирования, я овладела системными подходами к анализу сложных организационно-технических систем, развила свои навыки анализа организационной структуры управления предприятием, закрепила знания и практические навыки анализа систем различных классов.

Список  использованной литературы

1. Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 368 с.: ил.
2. Баканов М.И., Шеремет А.Д., Заварихин Н.М. и др. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование: Учеб. пособие / Под ред. М.И. Баканова, А.Д. Шеремета. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 656 с.: ил.
3. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 208 с.:
4. Глазов М.М. Экономическая диагностика предприятий: новые решения. – СПб.: СПБГУЭФ, 1998. – 194 с.
5. Ефимова О.В. Финансовый анализ. 2-е изд, перераб. и доп. – М.: Бухгалтерский учет, 1998. – 320 с.
6. Ковалев В.В. Финансовый анализ. - М.: Финансы и статистика, 1996. – 235 с.
7. Любшин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пос. – М.: Юнити – Дана, 2002. – 471 с.
8. Негашев Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка: Учеб. пос. – М.: Высш. шк., 1997. – 192 с.
9. Погостинская Н.Н., Погостинский Ю.А. Системный анализ финансовой отчетности. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 1999. – 96 с.
10. Хеддервик К. Финансовый и экономический анализ деятельности предприятий/международная организация труда: Пер. с англ. Д.П. Лукичева, А.О. Лукичевой/ Под ред. Ю.Н. Воропаева. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 256 с.
11. Чечевицина Л.И., Чуев Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. – М.: Маркетинг, 2002. – 352 с.
12. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 268 с.