Организационная структура управления

Системный подход к изучению поведения работника требует, чтобы оно рассматривалось как итог действия разнообразных факторов, включая общественную среду (политику партии и государства, общественные задачи и идеалы, воспитание и образование, традиции, социальные ценности и нормы и т.п.), организационную среду (поставленную производственную или иную задачу, структуру организации, руководство, систему материального и морального стимулирования и продвижения по службе, организационный климат и т. п.) и внутренние факторы (убеждения, потребности и интересы, установки, способности, психофизиологические особенности того или иного человека).

Главная же цель регулирования  поведения членов организации -- направить их на достижение поставленных перед ними целей, на обеспечение максимально эффективной работы организации.

2._Организационная  структура и организационные  механизмы управления

При анализе и проектировании организаций следует рассматривать  отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и  организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуюторганизационные формы управления.

Типы  структурных отношений, возникающих  между подразделениями и должностями  в аппарате управления.

РАСПОРЯДИТЕЛЬСТВО-ПОДЧИНЕНИЕ. Это отношение возникает, когда  один из органов наделяется полномочиями и реальной возможностью предписывать другому, что и когда тот должен делать и какие средства для этого  он может использовать. Соответственно подчиненный орган находится  в условиях, когда он добровольно  или вынужденно должен выполнять  полученные задания.

Линейное руководство--наиболее прямой и непосредственный тип отношений распорядительства--подчинения, характеризуемый полной ответственностью руководителя за результаты деятельности его подчиненных и соответственно его наиболее широкими прямыми полномочиями по изданию приказов и распоряжений, касающихся как целей и задач, которые ставятся перед подчиненными, так и их действий, направленных на достижение этих целей и задач. Отношения этого типа сопровождаются вертикальными связями и могут иметь кроме отмеченного выше линейного распорядительства ряд модификаций. К ним относятся; функциональное руководство, характеризующееся тем, что в рамках установленных линейным руководителем целей уточняются конкретные задачи, ресурсы, ограничения, условия и т. п. Как правило, оно относится к одной из фаз (функций) в процессе управления или же принятия управленческих ре-методическое руководство, состоящее в указании способов достижения поставленных линейным и функциональным руководителем целей в рамках заданных ресурсов. Особой частью отношений типа “распорядительство -- подчинение” являются отношения “контроля -- подотчетности”. Контроль состоит в получении необходимой информации о подконтрольном объекте и воздействии контролирующего органа на контролируемый для обеспечения выполнения принятых решений и поддержания установленных стандартов деятельности. Подотчетностьвыражается не только в информировании о проделанной работе и ее результатах, но и в подчинении контролирующему органу.

СОВМЕСТНОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ (СОПОДЧИНЕНИЕ).Этот тип отношений  характеризуется примерным равноправием всех взаимодействующих органов  в процессе принятия решений. Цель отношений  состоит в выработке наиболее правильных и взаимоприемлемых оценок проблем, альтернатив их решений, курсов действий и пр.

К другим отношениям, возникающим  в процессе совместной выработки  и принятия решений, можно отнести:

коллегиальное рассмотрение проблем, их изучение и оценку, совместную разработку альтернатив их решения;

согласование -- подтверждение правильности и обоснованности выработанных оценок, формулировок, альтернатив и т. п.;

визирование -- подтверждение согласия на изменение условий работы, принятых целей, критериев и т. и.;

соисполнение--выполнение самостоятельной части этапа принятия решений с учетом результатов, условий и ограничений, предложенных другими участниками работ;

доработка--изменение результатов деятельности других подразделений в рамках одной стадии процесса принятия решений с целью приведения их в соответствие с целями и критериями более высокого уровня, достижения общности терминологии или формы балансирования ресурсов, корректировки сроков исполнения.

Связи, возникающие в рамках совместного принятия решений, часто  являются горизонтальными (благодаря  равноправию органов, вступающих во взаимодействие). Органы, находящиеся  в отношениях равноправного, определяемого  структурой процесса принятия решений, соподчинения, принадлежат к одному уровню организационной структуры. Они не находятся в отношении  “распорядительство--подчинение”  и образуют понятие “звено управления”  как совокупность органов, находящихся  на одном уровне структуры управления.

ТЕХНИЧЕСКОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ. Такое взаимодействие возникает  между органами управления при наличии  разделения и кооперации труда в  процессах, непосредственно не относящихся  к принятию решений в узком  смысле, т. е. как к акту выбора решений. Формой технического взаимодействия служит разделение труда между подразделениями  и исполнителями по сбору, фиксации, хранению и поиску информации, выполнению расчетных, экспериментальных, оформительных  работ и т. п., а также по делопроизводственному, техническому, административному и  хозяйственному обслуживанию подразделений  и отдельных работников.

Упорядоченность перечисленных  выше отношений между органами и  должностями аппарата управления проявляется  прежде всего в распределении  ответственности и прав, которыми наделяются каждый руководитель или  функциональное звено. Понятие “ответственность”  в общем виде определяется задачами, возложенными на конкретный орган управления (подразделение, должность) и соответствующими формами поощрения или наказания за их выполнение или невыполнение.

Организационная ответственность присуща только социальным элементам производственно-хозяйственной системы. Она вытекает из целей производственно-хозяйственной организации и той роли, которую должен выполнять каждый орган системы в процессе принятия и реализации управленческих решений. Наиболее полное и четкое определение ответственности руководителей и исполнителей в процессе управления должно включать такие признаки, как подцель системы (задача) органа управления, за реализацию которой отвечает данное лицо (группа); форма ответственности (административно-правовая, материальная, моральная и т. п.) и ее мера; обязанности (роль) работника в процессе выполнения возложенной на него задачи. Установление ответственности работников аппарата управления сопряжено с наделением их соответствующими правами, под которыми понимается узаконенная и регламентированная возможность принимать решения или же участвовать в процессе их разработки и реализации.

Рассмотрение ответственности  без прав, ее обеспечивающих, делает это понятие абстрактным, умозрительным, приводит к искажениям в реальных процессах принятия решений, возникновению  в системе таких неформальных отношений, которые не только существенно  отличаются от отношений, регламентированных организационной структурой, но и  могут коренным образом противоречить  им и вредить делу. При решении  этой проблемы один из главных моментов-- рассмотрение возможности делегирования  полномочий, передачи части прав вышестоящих  органов нижестоящим звеньям  с целью разгрузки высшего  эшелона руководства, что, однако, не избавляет этот эшелон от ответственности  и от прав, которыми он наделен был  первоначально.

Организационные механизмы управления.

Чтобы получить полное и конкретное описание системы управления, следует  кроме устойчивого, инвариантного  аспекта системы (характеризуемого ее структурой) учитывать ее изменчивый вариативный аспект. Для этого  вводится более широкое понятие, охватывающее как инвариантный, так  и вариативный аспекты системы, а именно понятие организационного механизма как системы связей в данной организации, возникающих в динамике.

Связь как форма проявления отношений в системе управления предусматривает обмен элементов  системы материалами (продуктами, полуфабрикатами), энергией или информацией. Связи  в системе управления могутклассифицироваться по различным признакам:

По предмету обмена их можно разделить на материально-вещественные, энергетические и информационные,

по циклу реализации -- на прямые и обратные, по отношению к структурной иерархии--на горизонтальные и вертикальные,

по характеру  воздействия органов друг на друга -- на линейные и функциональные.

В рамках названных признаков  связи можно делить по назначению, содержанию, объему и периодичности. По признаку влияния на формирование организационного механизма совокупность связей по управлению в сложной производственно-хозяйственной системе можно разделить на три группы:

1) линейные связи по воздействию на исполнителей (целеполагание, распорядительство, мотивация и обратная связь);

2) функциональные связи по выполнению работ подразделениями организации (установление специфических заданий и требований по функциям, методическое руководство, внутри-функциональный контроль);

3) межфункциональные связи по интеграции всей организации в единое целое, координации ее элементов и отношениям со средой.

При использовании в практике управления линейно-функциональных (линейно-штабных) организационных структур управления линейно-функциональные блоки, входящие в их состав, представляют собой  относительно замкнутые иерархические  подсистемы, организационные связи  которых с другими подсистемами осуществляются, как правило, через  высший уровень руководства. Это  означает, что все межфункциональные  связи между специализированными  блоками системы должны, строго говоря, повторять контуры линейных связей. Таким образом, повышаются устойчивость и надежность линейно-функциональной структуры, скоординированность принимаемых  на каждом уровне решений, оценка их эффективности  с позиции всей системы. Но при  этом снижается оперативность связей, происходит фактическое вовлечение высших линейных руководителей в  функциональную деятельность, возникает  их перегрузка текущими и координационными проблемами. В хорошо работающей линейно-функциональной структуре эти недостатки преодолеваются путем развития неформальных связей между различными уровнями и звеньями взаимодействующих подсистем, придающих  гибкость и адаптивность формальной системе управления.

Поэтому требуется специальная  разработка более адаптивного организационного механизма, основанного на принципах программно-целевого управления. Этот механизм основан на создании и использовании особого управляющего органа, наделенного полномочиями воспринимать, преобразовывать и осуществлять межфункциональные связи, т. е. связи, обеспечивающие взаимодействие и координацию линейно-функциональных систем. При этом механизм распределения и регулирования линейных и функциональных связей, обеспечивающих взаимодействие внутренних звеньев структурных подсистем, в принципе сохраняется, хотя и несколько модифицируется. Основная задача нового управляющего органа состоит в том, чтобы заменить процесс неформального упорядочения межфункциональных связей формальным.

Целевая программа как форма межфункционального планирования деятельности становится специфическим объектом управления. Управляющий орган в программно-целевой подсистеме должен находиться в линейном подчинении того руководителя, на которого возложена ответственность за достижение конечной цели программы. Передача этому органу прав и ответственности по принятию решений осуществляется путем делегирования от названного руководителя полномочий по достижению четко определенного и специфицированного конечного результата.

В итоге исполнители работ  по программе оказываются в точке  пересечения межфункциональных  связей, регулируемых как руководителем  программ, так и функциональными  руководителями. Такое пересечение  организационных связей придает  возникающей при этом структуре матричный характер.

Цель разработки матричных структур управления -- достичь наилучшего соотношения между устойчивостью и надежностью линейно-функционального механизма регулирования установившихся рутинных процессов, с одной стороны, и динамичностью и оперативностью механизма координации функциональных и межфункциональных связей по достижению изменяющихся целей--с другой. Особенно важное значение при этом имеет разработка не только организационной структуры, но и организационных процессов управления.

2.1_Типы  организационных систем управления и условия их применения

Типы систем управления (механистические и органические).

Весьма важной для анализа  и типизации организационных  структур является еще и типизация  самих систем управления, к которым  относятся рассматриваемые структуры  и в которых они выступают  в качестве важной, но не единственной характеристики. В научной литературе достаточно распространено деление  систем управления на механистические и органические (жесткие и мягкие, детерминированные и адаптивные).

К механистическому типу относятся системы, основанные на глубокой регламентации должностных требований, прав, обязанностей по выполнению четко определенных частных задач, которые являются составляющими более общей задачи организации, определяемой ее официально установленными целями. Эффективно работающим считается такое подразделение, в котором точно исполняют должностные и иные предписания, широко применяют современную технику и методы научной организации труда, что позволяет в конечном итоге минимизировать численность персонала и затраты на управление. Системы управления механистического типа имеют строго иерархическую структуру, которая построена по линейному, линейно-штабному, линейно-функциональному принципам. В них преобладают тенденция к централизованному принятию решений, жесткий контроль за их исполнением, вертикальные потоки директивной информации, связанной с отдачей приказов и распределением организаций.