Управленческие решения и их этические основы

     Степень программируемости  решений, принимаемых  на разных уровнях управления организацией, возрастает при переходе от вышестоящих уровней к  нижестоящим уровням.

     Управленческое  решение – это продукт управленческого  труда, а его принятие – процесс, ведущий к появлению этого  продукта.  

     Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей. Решения могут приниматься на уровне индивида или на организационном уровне. В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на этих двух уровнях можно выделить четыре модели принятия решения (таблица 1). 

     Таблица 1

     Подходы  к принятию решений в организации 

 

     Модель «организованной максимизации» предлагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации (рациональное решение). Такой подход требует всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернативных вариантов решения, тщательную подборку данных и их углубленный анализ. Критерии для оценки в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора наилучшей альтернативы для организации в целом. 

     Модель «личностно-ограниченной  рациональности» в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным попадает в зависимость как от возможностей познания, так и от своих привычек и предубеждений. Преобладание первого или второго приводит к двум разновидностям: личностно или организационно-ограниченной рациональности. Определение проблемы при этом подходе происходит упрощенным образом  и поиск альтернатив осуществляется (по крайней мере, в начале процесса) в известных для менеджера и организации областях. Анализ данных так же упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен лишь от части и отражает во многом индивидуальные предубеждения, вытекающих из целей отдельных подразделений. Критерии оценки сводятся до уровня прошлого опыта. Выбор часто останавливается на первой из альтернатив, превысивший этот уровень. Лица, принимающие решение, руководствуются стремлением к удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, достаточно хороший для организации  в целом и требующий минимум затрат усилий со стороны ее членов. 

     Модель «индивидуальной максимизации» в принятии решений отражает желание членов организации максимально реализовать свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернатив, сбор данных и критерии оценки выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в этом случае носит политический характер, оно становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, проводимой разными участниками процесса.

           Принятие решения  – это сознательный выбор из имеющихся  вариантов направления действий, позволяющий достичь цели. Решение  – это форма, в которой осуществляется управляющее воздействие субъекта управления на объект управления.

     Решение должно отвечать ряду требований. Главные  среди них – обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность (степень достижения поставленной цели в сопоставлении с расходом ресурсов).

     Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число  ярусов в организации, увеличение которых  ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению  распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

     Разработка  эффективных управленческих решений — необходимое условие обеспечения конкурентоспособности продукции и организации на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики, регулирования социально-психологических отношений в организации, создания положительного имиджа.

     В общем виде управленческое решение (индивидуальное или групповое) определяет программу деятельности коллектива по эффективному разрешению сложившейся проблемы на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. 

     2. Процесс принятия  управленческих решений 

     2.1.Принятие и реализация управленческого решения 

     Непременными  элементами процесса принятия решения  являются проблемы, цели, альтернативы и решения.

     Процесс принятия управленческого решения состоит из четырех стадий, каждая из которых включает в себя несколько этапов (таблица 2). 

     Таблица 2

     Стадии  и этапы принятия управленческого  решения 

 

     Рассмотрим  процесс принятия управленческого  решения по его стадиям и этапам:

     1. Стадия  диагностики проблемы состоит в осознании возникшей проблемы и включат два этапа:

          - восприятие и признание проблемы;

     - формулирование проблемы.

     Восприятие и признание проблемы являются необходимыми условиями для ее решения, ибо в противном случае проблема как бы не существует для лиц, ответственных за принятие решения, и остается нерешенной.

      Существует  два варианта возникновения проблем.

При первом варианте проблема дает о себе знать в том случае, когда поставленные цели не достигнуты или, другими словами, когда не происходит ожидаемого. Например, если производительность труда оказывается ниже нормы или задание выполняется с отставанием от запланированных сроков. В таких случаях принимаемые меры для сглаживания отклонения от нормы или плана будут реактивным управлением. 

      При втором варианте проблема может возникать  как потенциальная возможность. Например, она может возникнуть при  желании повысить эффективность какого-либо звена организации, даже если дела идут хорошо. В таких случаях активный поиск способов повышения эффективности и принимаемые меры для реализации выявленных резервов будут упреждающим управлением.  

      Проблемы  первого типа проявляются сами и требуют вмешательства менеджера, а проблема второго типа необходимо обнаружить и раскрыть.

      Необходимо  выявление (осознание и установление) симптомов возникших затруднений  или имеющихся возможностей. Например, общими

симптомами (внешними признаками, проявлением) проблемной ситуации могут быть низкие прибыль, производительность труда. Качество продукции или услуг,  а как же чрезмерные издержки, конфликты в трудовом коллективе, большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга.

      Для осознания проблемы требуется изучить  и описать возникшую проблемную ситуацию и взаимосвязи ее отдельных  элементов.  Наиболее важным видом  таких взаимосвязей являются причинно-следственная связь, при которой изменения  в одном элементе порождают соответствующие изменения в другом. Для описания проблемной ситуации необходимо собрать релевантную (относящуюся к рассматриваемой проблеме) информацию по двум составляющим:

      - характеристики самой проблемы (сущность  и содержание проблемы, место и время ее возникновения, границы распространения ее воздействия на работу организации или ее частей);

      - ситуационный фактор (внутренние  и внешние отношения  к   организации), приведшие к появлению  проблемы.

      Изучение  и описание   проблемной ситуации  с использованием системного подхода позволяет всесторонне, во всей полноте рассмотреть проблему в связи с произошедшими событиями и изменениями во внутренней и внешней среде организации и выявить причины возникновения проблемы.

      Для неструктурированных проблем изучение и описание проблемной ситуации само становится проблемой. Это объясняется отсутствием или неполнотой ясной и достоверной информации о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении.  

      Определение проблемы предполагает получение ответа на вопросы:

      - что действительно происходит  в организации?

      - каковы причины происходящего?

      - что за всем этим стоит?

      Последующее формулирование проблемы позволяет  менеджеру определить ее место в  ряду других накапливающихся проблем. В качестве наиболее важных и подлежащих первоочередному решению, как правило, признаются проблемы, удовлетворяющие следующим условия:  

      - проблема получает поддержку  и давление извне в пользу  ее решения;

      - проблема поддерживается необходимыми  для ее решения ресурсами;

      - решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться. 

2. Стадия подготовки решения состоит в изыскании возможных путей решения проблемы и включает в себя три этапа:

      - определение целей, формулировка  ограничений и критериев успешного  решения проблемы;

      - выявление альтернативных вариантов  решения;

      - отбор допустимых вариантов решения.

     Определение критериев успешного решения проблемы предполагает фиксацию четких формулировок желаемых результатов, позволяющих разрабатывать планы действий по их достижению и оценивать эффективность этих планов. При  этом определяются критерии, относящиеся к типу «мы должны» и  к типу «мы хотим».  Критерии типа «мы должны» следует сформулировать еще до того, как будет рассматриваться какой-либо вариант решения. Критерии типа «мы хотим» являются желательными, но по отношению к ним разработка каких-либо альтернатив необязательно. Эти критерии побуждают менеджера продумывать всевозможные варианты решения, не исключая идеальных, и способствуют развитию творчества.